02-12-2013

Uge 49 - Sådan bliver du gladere - ni ting, du skal stoppe med

Bestemte adfærdsmønstre påvirker vores humør både på arbejdet og i fritiden. Her er ni ting, du skal holde op med, hvis du vil have det bedre.

Af Maria Viskinde

Jeff Haden, en førende blogger på business-sitet Inc.com beskriver her ni typer adfærd, du skal stoppe med, hvis du gerne vil være gladere og have det bedre med dig selv og andre.

Lad være med at:

1. Give andre skylden

Alle fejler. Ansatte lever ikke altid op til dine forventninger. Leverandører leverer ikke altid til tiden. Så du giver dem skylden. Men måske, skal du give dig selv skylden. Måske forlanger du for meget, for hurtigt. Det styrker dig at tage ansvar, når noget går galt.

2. Prøve at imponere andre

Folk kan ikke lide dig på grund af din bil eller din titel. Det kan godt være, at de fremstår, som om de kan lide dig, men det er overfladisk og dermed uvæsentligt. Ægte relationer gør en gladere, og de opstår kun, når du holder op med at prøve at imponere og bare er dig selv.

3. Afbryde

Det er uforskammet at afbryde. Når du afbryder nogen, signalerer du, at du ikke lytter til dem. Hvis du gerne vil have, at folk kan lide dig, så lyt til, hvad de siger. Stil spørgsmål, så du forstår, hvad de siger. De vil elske dig for det, og du vil elske, hvordan det føles.

4. Brokke dig

Det, du siger, har magt, især over dig selv. Når du brokker dig, får du det dårligere, ikke bedre. Hvis der er noget galt, så lad være med at spilde din tid på at brokke dig. Brug i stedet energien på at forbedre situationen.

5. Kontrollere

Det er muligt, det er dig, der bestemmer. Men hvis du konstant prøver at kontrollere andre, betyder det, at du og dine meninger er vigtigere end deres. Find i stedet mennesker, som har lyst til det samme som dig. De vil arbejde hårdere, have det sjovere og skabe bedre forretninger og personlige relationer. Og så bliver alle gladere.

6. Kritisere

Det kan godt være, du er den højst uddannede eller den mest erfarne. Men det gør dig ikke nødvendigvis bedre eller mere indsigtsfuld end andre. Husk, at alle er forskellige. Ikke bedre, eller værre, bare forskellige. Sæt pris på forskellighederne frem for manglerne, og du vil se folk – også dig selv – i et bedre lys.

7. Prædike

Jo højere du kommer i hierarkiet, des større er chancen for, at du tror, du ved alt, og at du føler dig berettiget til at belære alle. Når du udtaler dig kategorisk i stedet for velunderbygget, falder folk ofte fra, selv om de måske ser ud til at lytte. Og det er ikke sjovt ikke at blive hørt.

8. Dvæle

Det er vigtigt at lære af sine fejl - og af andres. Men så skal du også give slip på dem. Se det som en lærestreg, når noget går galt. Når andre laver fejl, er det en mulighed for at være flink, eftergivende og forstående. Fortiden er bare træning, den definerer dig ikke.

9. Frygte

Alle er bange. For hvad der vil ske, hvad der ikke vil ske. Men pas på, at det ikke hæmmer dig i at få ting gjort. Forfølg dine drømme og ambitioner. Og lad ikke frygten holde dig tilbage.

25-11-2013

Uge 48 - Hvordan kommer du igang med at netværke med folk, du ikke kender

Når du har læst dette blogindlæg til ende, vil du ikke være den samme. Det er store ord, men jeg mener det faktisk. Den indsigt, du får i dette blogindlæg, vil nemlig for altid løse en af de største udfordringer, vi har til netværksarrangementer:

Hvordan ved jeg, hvem jeg skal gå hen til, når jeg kommer ind i et rum fyldt med mennesker, jeg ikke kender?

Og ikke mindst: Hvad skal jeg sige til dem?

Hvis ikke du har en syleskarp metode, så ender du med at vandre pseudobeskæftiget omkring, imens du tjekker din mail på mobilen og balancerer en skrøbelig (ofte tør!) blini med laks og rødløg.

Når du har læst dette indlæg, vil det aldrig ske for dig igen.

De tre ting, du skal have styr på

Lad os lige begynde med en ret konservativ observation: De færreste går til netværksarrangementer for at stille sig over i hjørnet som den lille pige med svovlstikkerne.

De er der for at møde sådan nogen som dig. Men du kan optimere dine chancer for at komme vellykket i gang ved at bruge den enkle metode, som jeg har fra den britiske netværksspecialist Christopher Barrat.

Metoden sætter dig i stand til at vælge, hvem du skal tale med, på under ti sekunder.

Der er tre ting, du skal vide, for at kunne bruge teknikken: 1) Du skal kunne genkende forskellige grupperinger af mennesker, 2) du skal kunne genkende deres opstillinger, og 3) du skal kunne kende forskel på en kvinde og en mand. Nummer 3 regner vi med, at vores kvikke læsere har styr på, så her uddyber jeg de to første ting.

Lad os begynde med grupperingerne.

1) De fire grupperinger

Når du træder ind i et lokale fyldt med fremmede mennesker, vil de være fordelt i fire forskellige grupperinger:

Singler: står alene
2’ere: står to sammen
3’ere: står tre sammen
Flokdyr: står fire eller flere sammen.

2) Opstillingen

Den anden ting, du skal have styr på, er opstillingen.

2’ere, 3’ere og flokdyr kan stå på to måder. De kan være:

Åbne
Lukkede.

Når 2’ere står lukket, så står de lige over for hinanden. Når 3’ere står lukket, står de i en så stramt koreograferet trekant, at de ville gøre Pythagoras stolt.

Når 2’ere står åbent, står de derimod mere med siden til hinanden, ligesom 3’ere i højere grad står i en mere tilgængelig formation.

Hvis vi googler cocktailparty, kan vi hurtigt få sat nogle konkrete billeder på opstillingerne:

Hvem går jeg så hen til?

For at få det endelige svar er jeg lige nødt at knytte et par ord til de forskellige grupperinger.

Flokdyr er som sagt grupper af fire personer eller flere, der står sammen. Glem dem. Der er allerede for mange kokke, der står og fordærver hinandens blinis, og der er ikke brug for en til. Du kan ikke komme til orde, og skulle det lykkes, har du pludselig et helt publikum, og så er der for alvor pres på dig.

Singler, som står for sig selv, skal du også holde dig fra. Som Christopher Barrat fortalte mig, så er det farligt at lægge alle sine netværksæg i én kurv, hvis du rammer en person, du ikke har kemi med, ligesom han i en ledsætning vist også fik sagt, at der måske er en grund til, at de står alene …

2’ere, der står i par, skal du også lade være. I langt de fleste tilfælde er der nemlig tale om en af to situationer: Enten er det to venner eller kollegaer, som kender hinanden i forvejen, og derfor ikke vil være specielt åbne over for en tredjemand. Eller også er det en af dem, der fejlagtigt har opsøgt en single og nu hænger på vedkommende. Hvis du slutter dig til dem, vil den ene inden længe fordufte, og det vil være dig, der står tilbage og skal høre på, hvor intuitiv vedkommendes kat er.

Så er der 3’erne tilbage, og det er her, du skal lægge dit fokus. Mere præcist:

GÅ HEN TIL EN ÅBEN 3′ER MED EN KVINDE

Den åbne 3’er er din klart bedste mulighed. To er et par, tre er en gruppe. Der er ikke nogen intimitet, du forbryder dig på. Der er derimod en balance, som du kan hægte dig på, og der er tre muligheder for kemi, information og relevante emner.

Hvorfor skal der være en kvinde med?

Det skal der heller ikke. Men der skal være minimum en af det modsatte køn. Er du mand, skal der være en kvinde. Er du kvinde, skal der være en mand. Ifølge Christopher Barrat optimerer det gruppedynamikken, hvilket jeg godt selv kan genkende i praksis.

Hvorfor virker det?

Denne teknik, som jeg bruger hver eneste gang, jeg er til netværksarrangementer, virker af to årsager: For det første optimerer du dine chancer for at komme godt i gang med den åbne 3’er. De argumenter har du fået.

Men langt vigtigere virker den, fordi du ikke skal tænke. Du skal ikke forsøge at lave husmandsanalyser af, hvem der ser søde og inkluderende ud, eller hvem der ligner nogen, du kunne have kemi med. Lige så snart du gør det, så begynder usikkerheden at melde sig, og smartphonen begynder at krible i lommen.

Med denne teknik går du ind i rummet, scanner det på ti sekunder og finder din åbne 3’er. Ingen overvejelser, ingen bekymringer. Ingen analyser.

Og hvad siger du så til dem, når du kommer derhen? Det er let. Først spørger du: ’Må jeg stille mig her?’ Og derefter siger du ingenting, før du naturligt kan hægte dig på en diskussion.

VUPTI:

1. Scan rummet.
2. Find din åbne tre’er.
3. Sig: ‘Må jeg stille mig her?’

KIlde : http://www.bro-blog.dk/?p=5556

18-11-2013

Uge 47 - Sådan bliver du en af de heldige

Sådan bliver du en af de heldige

Af Mia Qvist Scheelsbeck

Der er stor forskel på, hvordan heldige og uheldige personer håndterer dagligdagen.

Mens nogle mennesker meget ofte mærker heldet, oplever andre mennesker måske det modsatte. Og de fleste tror nok, at der ikke er noget at gøre ved det.

Men et eksperiment gennem 10 år har faktisk vist, at personer, som opfatter sig selv som heldige, opfører sig anderledes en dem, der mener, de er uheldige.

Richard Wiseman, der er professor i psykologi ved University of Hertfordshire og forfatter til bogen ’The Luck Factor’, undersøgte, hvilken tilgang personer, som enten definerede sig selv som heldige eller uheldige, havde til livet generelt. Og der var stor forskel på, hvordan de to grupper håndterede dagligdagen, skriver Huffington Post.

Det fik forskeren til at konkludere, at held altså i høj grad har noget med ens livsanskuelse at gøre, for de uheldige fik faktisk meget ud af at efterligne tilgangen fra de heldige.

Her er fire måder, vi alle kan lære af de heldige personer på:

1. Grib dagen

Det handler om at gribe de muligheder, som dagligdagen byder på. Selvom de heldige måske ikke har lyst til et netværksmøde, tager de alligevel af sted.

- En event, som du melder fra til, vil aldrig nogensinde ske igen. Der er måske lignende arrangementer i fremtiden, men det er ikke det samme – og du er heller ikke den samme. Tiden ændrer os, forklarer Mark Banschick, som er psykiater.

2. Tænk på heldet

Personer, som selv mener, de er heldige, møder nye situationer med større optimisme og åbenhed, siger Richard Wiseman. Og det gør dem i bedre stand til at acceptere de udfordringer, som livet også byder, og gøre dem til gode begivenheder.

Ifølge Richard Wiseman påvirker det de uheldige mennesker meget at lære at opføre sig som heldige.

- 80 pct. var gladere og mere tilfredse med livet – og heldige. En person udtalte efter, hun havde ændret sin attitude ved at forvente held og ikke dvæle ved det negative, at hendes uheld var væk, forklarer han.

3. Held er ikke tilfældigt

Der er rigtig mange, der ser en sammenhæng mellem held og tilfældighed.

- Jeg tænker på tilfældighed som noget, der sker på et systemniveau, og held sker på et individuelt niveau. Hvis jeg samler 100 mennesker og beder dem om at vælge plat eller krone, fortæller tilfældigheden, at en håndfuld vil vælge fem korrekte i træk. Hvis du er en af de fem, er du heldig, siger Michael Mauboussin, som er strateg.

Derfor skal man altså slet ikke tænke på tilfældige og dårlige udfald, men i stedet helt udelukke, at uheldige ting kan ske. Og man skal i hvert fald ikke identificere sig med dem.

4. Husk opmærksomheden

Noget tyder på, at heldige mennesker er mere opmærksomme end de uheldige. Det fandt Richard Wiseman ud af i sit eksperiment.

- Jeg gav både de heldige og uheldige personer en avis og bad dem om at se den igennem og tælle op, hvor mange fotografier avisen indeholdt. I gennemsnit tog det de uheldige personer omkring to minutter at tælle fotografierne, mens det kun tog de heldige få sekunder. Hvorfor? Fordi der på anden side i avisen var følgende besked: ’Stop med at tælle. Der er 43 fotografier i denne avis’. Beskeden fyldte halvdelen af siden og var skrevet i en skrifttype, der var mere end fem cm i højden. Den var næsten umulig ikke at se, men de uheldige personer havde altså en tendens til ikke at se beskeden, mens de heldige så den, forklarer Richard Wiseman.

Kilde: Huffington Post

10-11-2013

Uge 46 - Forandringsledelse - Lederen på elefantjagt

Det er ikke nemt at indføre forandringer, når lederen bliver mødt af skeptiske medarbejdere med krydsede arme. Ofte handler modstanden mod forandringer om gamle overbevisninger som bliver fastholdt, indtil det modsatte er bevist. Artiklen giver nogle forslag til, hvordan du kan overbevise de skeptiske medarbedere.

Af Mogens Mikkelsen, konsulent hos Mannaz

Mange forandringer bliver ikke realiseret, fordi vores viden om, hvad der er muligt for os selv og organisationen, ikke tages op til refleksion. Sætninger som: ”Det har vi ikke tid til nu”, ”Det har vi prøvet” er efterhånden klassikere. Problemet er, at nogle gange har medarbejderne ret i deres protester, og andre gange har de ikke. Ofte er der en stemning af, at medarbejdere, som er skeptiske over for det nye, har ret i deres protester, indtil det modsatte er bevist. Det kan være svært som leder at fægte sig igennem denne jungle af indsigelser. Heldigvis findes der værktøjer, som kan hjælpe dig med at overbevise dine medarbejdere. Det starter i dyreverdenen.

Fanget af sin viden

Elefanter har en fantastisk hukommelse. Hvis man har været en tur omme bag et cirkus, så har man måske bemærket, hvordan elefanterne er lænket, ofte ikke særligt forsvarligt til en sølle lille pæl. Det besynderlige er, at selv om en stor elefant sikkert nok kunne rive sig fri, så forsøger den slet ikke. Hvorfor? Svaret er, at elefanten er fanget af sin hukommelse. For at forstå dette skal vi tilbage i tiden og se på den, da den var en lille elefant, som var blevet lænket for første gang. Den kæmpede for sin frihed, lige indtil bestræbelserne gav den for mange smerter i benet.

Læresætningen eksisterer stadig i elefantens hukommelse. Elefanten har det, man kalder en begrænsende overbevisning. Med det menes der, at elefanten stadig tror, at den ikke kan komme fri. Den gamle viden bliver ikke opdateret med de nye vilkår. For det første er elefanten blevet større og stærkere. For det andet kan omgivelserne være ændret – jorden er blødere eller pælen er rådden. De nye omstændigheder, siden elefanten sidst prøvede at frigøre sig burde motivere elefanten til at prøve igen. Men det sker bare ikke.

Faktuel viden eller?

Ledere møder ofte elefanthistorier. Fx indebærer projekter pr. definition noget nyt, og hver gang noget nyt bliver foreslået, myldrer elefanterne frem. Nye udfordringer vil ofte blive mødt af de gamle overbevisninger og skepsis. Den store udfordring er at adskille faktuel opdateret viden fra elefanthistorierne. Nogle gange er modstanden mod ændringerne berettiget – andre gange er den ikke. I mange tilfælde kan man først få dette endelig afgjort ved at prøve igen. Men som i tilfældet med elefanten, så sker det bare ikke. Eller i det mindste ikke af sig selv. Som leder må man derfor finde en måde at motivere medarbejderen til selv at ville prøve igen.

Et afgørende trick for at få medarbejderen til at prøve igen er at få vedkommende til at opdage at det, medarbejderen først antog, muligvis ikke er rigtigt. For at lykkes med det trick, kræver det, at medarbejderen opdager, at det, der førhen var en erfaringsbaseret sandhed, muligvis kun er en begrænsende overbevisning. En overbevisning, hvor holdbarhedsdatoen er overskredet, og derfor bør udfordres igen.

Her kommer et par anbefalinger til, hvordan du overbeviser de skeptiske medarbejdere.

Spørg endelig ikke hvorfor

Først og fremmest skal du undgå at spørge: ”Hvorfor?” Det er fristende at spørge: ”Hvorfor kan du ikke det? Men hvis medarbejderen lige har sagt: ”Det kan jeg ikke” eller en tilsvarende sætning, og du så spørger: ”Hvorfor ikke?”, så tvinger du medarbejderen til at finde på ”logiske” forklaringer på en ”ulogisk” adfærd. Når medarbejderen så har givet diverse søforklaringer, er der blot endnu mere, der skal ”ryddes op” inde i vedkommendes hoved. ”Hvorfor-spørgsmål” er det rene gift når du forsøger at ændre medarbejderens modstand mod forandringer. I stedet for ”hvorfor”, er det bedre at spørge: ”Hvad skal der til for at… ?”

Jamen, jeg kan jo ikke

Når medarbejderen tvivler på, om det overhovedet kan lade sig gøre, er det en fordel at starte et helt andet sted. Prøv for eksempel med: ”Er det noget, du tror, eller noget du ved?”. Sat på spidsen er fordelen ved spørgsmålet, at medarbejderen muligvis indser, at det ikke er en erfaringsbaseret sandhed.

I andre tilfælde svarer medarbejderen: ”Det er noget, jeg ved”. Dette er faktisk også fint, for nu er banen kridtet op til det følgende spørgsmål: ”Hvordan ved du, det passer?”. Bemærk brugen af ordet, hvordan og ikke hvorfor. Du søger fakta, ikke søforklaringer. Derefter kan du så spørge: ”Er der noget, som er anderledes nu?” Det sidste spørgsmål vil forhåbentlig få medarbejderen til at se situationen fra et andet perspektiv, og som om noget er forandret. Det afgørende er, at der er forskel mellem ”sidste gang, noget blev prøvet” og nu.

Vær ydmyg

Hvis en leder kommer drønende ind i en afdeling, der skal forandres, og spørger: ”Er det noget, I tror eller ved”, så vil de fleste medarbejdere blive skeptiske fra begyndelsen. Når man arbejder med ledelse og forandringer, skal man derfor først sikre sig en god stemning og følelse af sikkerhed. Dernæst skal man sørge for, at der er tid og plads til at gøre eksperimenter. Endelig skal man huske, at man ikke nødvendigvis selv har ret.

Elefantjagt med verbale våben

Udover at udpege forskellene mellem sidste gang og nu, kan man også gå på elefantjagt bevæbnet med andre verbale våben. Det næste forslag tager afsæt i forskellen mellem problemer og vilkår. Det gode ved et problem er, at det kan løses. Vilkår må man derimod lære at leve med.

Meget forandringsmodstand bygger på, at nogen tror, at det, som var gyldigt i fortiden, stadig er et vilkår, der vil/kan/skal/bør fortsætte. For at overvinde denne modstand kan du spørge medarbejderen: ”Hvis dette var et problem, der kunne løses, hvad skulle vi så prøve for at løse det?” Det er et trick-spørgsmål, der får medarbejderen til at kigge på løsningsmuligheder frem for begrænsninger.

Få elefanten til at længes

En anden måde at overvinde modstand på er ved at få elefanten til at længes. Hvis længslen er stærk nok, er ingen kæde tilstrækkelig stærk. Hvis man længe nok snakker om fordelene og glæderne ved det nye projekt, så vil medarbejderen også før eller siden overvinde sin modstand. Denne metode henviser meget forandringslitteratur til. Men metoden er ikke problemfri. En medarbejder, der gerne vil, men ikke kan komme udover sin begrænsende overbevisning, er blot en frustreret medarbejder. Denne metode kan derfor kun anbefales, hvis man er helt sikker på, at medarbejderen rent faktisk kan lykkes med det. Det er måske et lovligt stort ansvar at påtage sig som leder. Derfor er de to forrige metoder i mange tilfælde bedre.

Som leder bør man selvfølgelig også kunne holde spejlet op for sig selv. Så hvis du siger, at du ikke har nogen begrænsende overbevisninger, bør du overveje: Er det noget du tror, eller noget du ved?

Læs mere

Tre måder at lede forandringer på

7 grunde til at forandringer fejler

"Spejlægget": Et værktøj til at gå fra offer til aktør

Sådan leder du (upopulære) forandringer

04-11-2013

Uge 45 - 5 fif til det gode business-grin

Husk at opmuntre dine medarbejdere
Inviter til smil ved at lade medarbejderne grine lidt af dig til en begyndelse
Vær med til at bygge de ansattes selvtillid op
Giv plads til humoren
Tag humoren alvorligt, også når den kritiserer din lederstil

Sådan bliver du en sjovere chef

Latter skaber fællesskab og overskud, og som leder kan du være med til at styrke humoren på arbejdspladsen. To eksperter giver her gode råd til, hvordan du bliver en sjovere chef uden at træde nogen over tæerne.

De fleste kan blive enige om, at humor har en gavnlig effekt på vores helbred. Det er videnskabeligt bevist, at mennesker, der har det sjovt, præsterer mere, bliver mindre syge og generelt er mere tilfredse. Men humor på arbejdspladsen opstår kun, hvis lederen tør at være sjov.

”For at skabe en humoristisk kultur i virksomheden er det nødvendigt at give lov til uortodoks opførsel ind i mellem. Socialiseringen skal brydes, og grænserne overskrides bare en smule, alt sammen i respekt for hinanden naturligvis. Og lederen er nødt til at gå forrest,” siger humorekspert og kommunikationskonsulent Karen-Marie Lillelund.

En leder skal ikke gå efter selv at være det sjove centrum. Humor er en fælles leg, hvor lederens opgave er at skabe rammen

Karen-Marie Lillelund, kommunikationskonsulent

Du bliver dog ikke en sjovere chef fra den ene dag til den anden. Den humoristiske ledelsesstil kræver træning.

”Hvis lederen ønsker at blive sjovere, skal han gå i gang med at øve sig. Først og fremmest skal man sætte sig ned alene og finde ud af, hvad man selv synes er sjovt. Herefter skal man beslutte sig for, hvilke tiltag der skal til for at blive en sjovere chef. Du kan eksempelvis indføre ugens joke eller klumme, som du hænger op på den fælles opslagstavle. Eller du kan indlede alle møde med, at medarbejderne skiftes til at vise en YouTube video, som de synes er sjov. Så kan det godt være, at alle ikke er enige om, at videoen er sjov, men man er ude over, at humoren bliver personlig, og samtidig kan virksomheden skabe en fælles referenceramme for hverdagshumoren ” siger Karen-Marie Lillelund.

Men jeg er ikke sjov
Frygt ikke. Ifølge Karen-Marie Lillelund er der stadig håb for et humoristisk arbejdsmiljø, selvom du ikke er født komiker.

”Jeg har mødt mange sjove chefer. For man kan også sagtens være en god chef uden selv at være sjov. Man skal bare sørge for at give sine ansatte tilladelse til at være sjove, og bakke op om de sjove medarbejderes initiativ. Så kan man jo en gang imellem bidrage ved at fortælle noget mindre flatterende om en selv", siger Karen-Marie Lillelund.

Mange ledere frygter, at de ikke bliver taget seriøst, hvis de laver sjov med sig selv på jobbet, men det er ubegrundet

Steffen Tange, erhvervspsykolog

Selvironi kan ifølge erhvervspsykolog Steffen Tange ligefrem gavne forholdet til medarbejderne.

”Hvis ikke man er født sjov, så kan man også sagtens grine af dét. Det er sjovt, når chefen tør at spidde sig selv. Det sender et signal om uhøjtidelighed - om at man slapper af og godt kan godt tage pis på sig selv,” siger Steffen Tange.

Kend grænsen
Grænsen mellem, hvornår en leder er sjov, og hvornår han går over stregen, er imidlertid hårfin.

”Det dummeste, en leder kan gøre, er at gå efter selv at være det sjove centrum, og forvente at medarbejderne rejser sig op og klapper, hver gang man har sagt noget. Humor er en fælles leg, hvor lederens opgave er at skabe rammen", siger Karen-Marie Lillelund.

Indholdet af den fælles humor er imidlertid ikke uvæsentligt.

”God lederhumor er aseksuel. Det er businesshumor, som ikke tager udgangspunkt i forskelligheder som eksempelvis køn, men opstår i fællesskabet, så alle får energi og ingen føler sig udsatte,” siger Karen-Marie Lillelund.

Tillid er hovedingrediens i god virksomhedshumor.
”Som leder må man aldrig lave sjov ud af fejl, problemer og andre ting som går nogen på. Humor, der bliver personlig, kan opfattes som et angreb og kan ødelægge samarbejdet og skabe mistillid. Derfor skal man passe på med ironi og sarkasme,” siger Steffen Tange.

Mange ledere frygter, at de ikke bliver taget seriøst, hvis de laver sjov med sig selv på jobbet, men det er ubegrundet siger Steffen Tange.

”Selvfølgelig skal lederne ikke overdrive, når det gælder humor. Det sjove skal doseres, så man ikke mister troværdighed. Og det må aldrig blive sådan, at det kun er tilladt at være morsom og ikke seriøs,” siger Steffen Tange.

Karen-Marie Lillelund bakker op.

”Så længe du er god og professionel, til det du laver, så vil humor kun gavne din ledelse. Men det er da klart, at hvis du render rundt med rød klovnenæse og spiller fandango dagen lang, så begynder de ansatte at kigge skævt. På den anden side var du nok aldring blevet ansat som leder i første omgang, hvis du kaster dig ud i den slags,” siger hun.