08-04-2013

Uge 15 - Er du primært proaktiv eller reaktiv ?

Har du lagt mærke til at nogle mennesker har brug for at tænke og tale meget om tingene før de går i gang, mens andre meget hurtigt springer ud i tingene?

Forskellen ligger i de dybe grundlæggende neurologiske filtre som man i NLP kalder metaprogrammer. Der er to måder at afgøre en persons motivationsniveau. Den ene er at observere hvordan personen taler og bevæger sig, den anden er ved direkte at stille nedenstående spørgsmål (den første er bedst):

I en uvant arbejdssituation, tager du så hurtigt bestik og handler,
eller overvejer du først alle mulige konsekvenser?

Proaktiv:

Definition: Mennesker der i en specifik sammenhæng er mest proaktive starter ting op. De handler ofte uden at analysere situationen. De kan være skræmmende for visse andre fordi de buldrer frem. De er gode til at få tingene gjort og venter ikke på at andre skal begynde.

Sprog: Proaktive mennesker taler i korte sætninger, direkte sprog, klar sætningsstruktur, oftest om konkrete ting, og som om de har kontrol over deres liv.

Specifikke formuleringer: Bare gør det, hvorfor vente, nu, tage initiativ, lad os komme videre, spring ud i det (du kan motivere proaktive mennesker ved at bruge formuleringer som disse).

Adfærd: Taler hurtigt, trommer med fingrene, masser af bevægelse og tegn på utålmodighed.

Reaktiv:

Definition: Mennesker der i en specifik sammenhæng er mest reaktive venter på at andre skal begynde, eller på det rigtige tidspunkt. De kan tænke meget uden at handle. De ønsker at forstå situationen fuldtud før de gør noget og de er gode til at analysere.

Sprog: Ufuldendte sætninger, passiv sætningsstruktur, lange snørklede sætninger, taler om at forstå, at analysere og om princippielle ting.

Specifikke formuleringer: Lad os tænke os godt om her, så du ved hvorfor du gør det, det er tid nu, heldet er med dig (du kan motivere refleksive mennesker ved at bruge formuleringer som disse).

Adfærd: Passiv, afventende og villig til at sidde stille i lang tid.

Konklusion (3 hurtige spørgsmål):

Hvis du tænker på proaktiv og reaktiv som en skala, hvor man sjældent er det ene eller det andet, men oftere et eller andet sted på skalaen - hvor på denne skala befinder du dig så mest?
Hvis du allerede har lagt mærke til hvor forskelligt dit motivationsniveau kan være i forskellige sammenhænge - i hvilken sammenhæng er du så mest proaktiv?
Hvem kender du som er henholdsvis mest proaktive og mest refleksive?

Kilde: Pete Andersen

Tænk fremad

Eneste måde det kan lykkes dig at være proaktiv, er at tænkte fremad. Et godt råd er at starte dagen med at lige overveje følgende spørgsmål:

Hvad skal der ske i dag?
Hvilke aftaler har jeg?
Hvilke udfordringer kan jeg møde?
Hvordan kan jeg gøre mig klar på dem?
Hvad kan jeg gøre for at gøre dagen nem og klare mine opgaver hurtigst muligt?
Hvorfor bliver i dag en fed dag?

Bare ved at bruge 5 minutter på de spørgsmål, har du tænkt mere end 97% af befolkningen har om deres eget liv denne dag.

01-04-2013

Uge 14 - Hvad er du taknemmelig for?

Sæt spark i glædesfølelserne

En af de beviste metoder til at blive lykkeligere er at udvise taknemmelighed. Få her en konkret øvelse, der fylder dig med energi og glædesfølelser

af Sandra Houmann

En af kilderne til lykke er at være taknemmelig. Få her en konkret øvelse, der sætter spark i glædesfølelserne, fylder dig med energi og styrker balancen mellem den private og professionelle dig.

En leder eller medarbejder i balance, der performer i verdensklasse, er mere og andet end blot et individ, der er glad for sit arbejde. Som mennesker er vi afhængige af, at der er balance i vores tilværelse, at vi værner om det, der betyder noget for os og ikke nødvendigvis lader os rive med af omverdenens forventninger. Selv har vi nemlig store forventninger til livet – både på arbejdet og i privaten, hvilket på mange måder kan være godt, da vi stræber efter udvikling og generelt opnå mere i vores liv. Men man kan godt miste pusten, overblikket og ja for nogens vedkommende følelsen af lykke og glæde for det, vi har – netop fordi vi hele tiden er så fokuseret på at stille nye forventninger. Overvej kort, hvornår du sidst gav dig tid til at være taknemmelig for det, du har?

Lykke i livet

I intenz har vi udviklet et værktøj, vi kalder livshjulet, hvor der er otte forskellige områder. I selve arbejdet med livshjulet er der meget at hente. Det er en mulighed for at påvirke din egen lykke og glæde. For på hvilke områder er du glad, og hvilke områder skal du arbejde mere for? Bliv bevidst om dit niveau, dine egne forventninger og vaner, og træn, hvordan du ændrer mønstre og vaner. Læs mere om at finde balancen i livshjulet her eller deltag på vores seminar om selvledelse.

Skab positive følelser og kom på grøn bane

Lykke er en følelse – og følelser kan du påvirke. Du har derfor selv den største indflydelse på din lykke – ikke omgivelserne og din situation. Hvordan bliver du bedre i stand til at være på ”grøn bane” med positive og opbyggende følelser – og hvordan kommer du ud af ”sort bane”? Hvad er lykke, og hvordan forøger du den? Min kollega Mads Olsen har lavet et podcast, hvor han fortæller om værktøjet sort og grøn bane. Find det her sammen med vores øvrige top værktøjer.

Mange gange kan man komme langt med de mest simple ting – og ofte er det dem, vi glemmer. Derfor vil vi i dette indlæg inspirere dig til en nem øvelse, du kan lave på din arbejdsplads, i privaten med din partner eller med dig selv.

Øvelse: Hvad er du taknemmelig for?

Kig på livshjulets 8 områder og gennemgå dem én for én – * Arbejde og studie, *Hobby og fritid, *Bolig, *Økonomi, *Fysik, *Psyke og personlig udvikling, *Familie og venner, *Parforhold. Hvad er du taknemmelig for ved hvert af områderne? Hvad er du eksempelvis taknemmelig for ved din bolig? Og hvad med din partner?

Øvelsen er en sand lykkestimulator, der sætter gang i glædesfølelserne med de samme. Du vil formentligt opleve, at det ikke blot er at italesætte det, du er taknemmelig for, men ligeså meget at høre, hvad den, du sidder overfor (hvis du har lavet øvelsen sammen med en eller flere), er taknemmelig for. Og husk, at det er en øvelse, du kan tage bruge ligeså ofte, du vil. Når dagen måske ikke lige flasker sig, som du havde tænkt det og humøret ikke er i top – eller når følelsen af lykke trænger sig på og har brug for at blive delt. At være taknemmelig er en fantastisk øvelse.

Alle har noget være taknemmelig for – men mange af os kan helt sikkert blive bedre at se det, bemærke det og italesætte det.

23-03-2013

Uge 13 - Mentale forhindringer for en god feedback-kultur

Ledere og medarbejdere bliver dygtigere og mere motiverede på arbejdspladser, der er gode til feedback. Men selvom de fleste ledere godt ved, hvad der skal siges hvornår og til hvem, holder mange igen med kritikken. Læs her, hvordan du kommer i gang med at skabe en god feedback-kultur.

Af Anders Stahlschmidt, kommunikationsrådgiver og partner i Lumholt & Stahlschmidt Kommunikation

Hvis I vil give hinanden feedback i dagligdagen, gælder det om at ændre kulturen på arbejdspladsen. Og I ændrer kulturen ved at begynde at give hinanden feedback. For at undgå hønen-og-ægget-diskussionen, kan ledere nemt tage ansvaret for at sætte processen i gang.

Medarbejdere og ledere har ofte forskellige grunde til at undlade at give feedback: Tidspres, kulturen på arbejdspladsen, faglig og personlig usikkerhed, dårlig trivsel m.m. Men går man alle disse såkaldte forhindringer efter i sømmene, er de måske ikke så svære at overkomme.

Her er fem erkendelser, en leder må gøre sig, hvis feedback-kulturen skal styrkes så medarbejderne begynder at udveksle konstruktiv kritik, ros osv. i det daglige.

Hvad er feedback egentlig?

Dybest set handler feedback om, at vi kan se og høre på andre, at de reagerer på det, vi gør og siger. Også reaktioner på vores blotte tilstedeværelse tæller, fx at nogen kigger op, smiler og siger go’ morgen. Tit er det nok, at nogen bare lægger mærke til hinandens bidrag eller gode hensigter - uden nødvendigvis at rose eller kritisere.
Alle der løbetræner kender det fænomen, at man løber hurtigere, når der står nogen langs løberuten og ser på. Vi arbejder med andre ord bedre, når nogen bemærker vores indsats.
Husk også, at det er dejligt at få ros for det, man laver, men det kan føles som en endnu større anerkendelse, når du som leder viser tillid ved fx at involvere en medarbejder i løsningen af et problem. Feedback har mange udtryk, men forudsætter altid opmærksomhed.

1. Feedback som en mulighed - ikke en pligt

Den første mentale udfordring er at gøre feedback til et valg, man træffer. Feedback er en mulighed, man kan benytte sig af, for at gøre hinanden bedre og give hinanden større motivation, arbejdsglæde og nye muligheder. Det er et tilvalg.

I sportens verden benytter man feedback både før, under og efter en præstation, fordi det gælder om at blive bedre.
Det er både en valgfri mulighed at give sine kolleger noget at vokse af, ligeså vel som det er en mulighed at tage imod deres input for selv at vokse.

2. Vi giver kun andre feedback, når vi har lyst til det

På mange arbejdspladser har ledelse og medarbejdere et fælles ønske om en stærkere feedbackkultur. Mange steder investerer man i undervisning, tilegner sig redskaber indenfor anerkendelse, konstruktiv kritik, assertion med mere.

Der bliver truffet en velment beslutning, måske trykt en t-shirt med en opfordring til at give hinanden et klap på skulderen. Men alligevel går det tit i sig selv. I stedet for at opfatte feedback som en mulighed for at gøre hinanden bedre, bliver det til endnu en pligt i bunken af ting, vi burde gøre noget mere i hverdagen. Det er nødvendigt at erkende, at hvis det ikke er forbundet med lyst til at gøre det, så sker det ikke.

Tænk på, hvor sjældent vi selv lægger mærke til det, når vi er i færd med at give en rigtig god feedback. Vi gør det bare, fordi vi ikke kan lade være. Den kommer fra hjertet. Det er et godt udgangspunkt at lægge mærke til, hvornår og til hvem man har lyst til at give sine bemærkninger. Tag udgangspunkt i de situationer, hvor du har lyst til at give feedback - og lad det vokse derfra.

3. Vi tager ikke helhjertet imod halvhjertet feedback

Forestil dig en familie, hvor moren pukler for at holde huset rent og rydeligt, uden at manden og de to børn bemærker det. En dag er det nok, og hun efterlyser lidt anerkendelse. 30 sekunder efter siger manden: “Hvor er det dejligt, du har ryddet op”. Kvinden sukker. Hun kan ikke tage imod mandens anerkendelse, for han siger det kun, fordi hun lige har bedt om det.

På samme måde kan anerkendelse virke hult på en arbejdsplads, hvor man har besluttet, at man skal give hinanden mere feedback. At kunne modtage feedback kræver tillid til, at den der giver feedback, er oprigtig og har den bedste hensigt. Vi er nødt til at vælge en feedback-situation, hvor det, vi siger, virker autentisk.

4. Der er nogen, der aldrig gør det

Vi kan lige så godt acceptere, at det er nemmere for nogen, end for andre at udtrykke begejstring, at give et klap på skulderen og at fremsætte et ønske til en kollega ud fra faglige ambitioner. Det kræver selvtillid, selvværd og en vis grad af udadvendthed.

På de fleste arbejdspladser er der heldigvis plads til introverte personer og til dem, der ikke nødvendigvis strutter af selvtillid. Nogle af kollegerne kommer aldrig til at give feedback i det daglige.

5. Man kan beslutte sig for at give feedback, selvom man ikke har lyst

Alle brud med dårlige vaner begynder med, at man overvinder sin ulyst. Selvom man føler sig fanget i en kultur, hvor næsten ingen giver feedback - selvom man føler mangel på selvtillid, ikke er sikker på om man gør det rigtigt, eller føler sig uægte ved at sige noget, man har lært på et kursus - så kan man træffe den beslutning, at man vil finde en måde at give feedback på, som virker autentisk for en selv og som giver ens kolleger noget at vokse af.

Det er muligt, at det ikke virker første gang og anden gang, men har man først besluttet sig, har man grebet muligheden for at gøre sine samarbejdsrelationer bedre. Når det begynder at virke, kommer lysten til at gøre det igen.

Derfor handler en god feedbackkultur om, at du som leder:

vælger, at feedback er i fokus på arbejdspladsen.
understreger, at det er okay at vente med at give feedback, til man har lyst til at give den.
efterlyser helhjertet og ærlig feedback.
accepterer, at der er medarbejdere, der aldrig kommer til at give feedback.
overkommer ulysten til at give feedback. Feedback er et aktivt tilvalg.

18-03-2013

Uge 12 - Smæk benene op på bordet - og bliv mere effektiv (

Smæk benene op på bordet - og bliv mere effektiv (allerede i dag!)

af Dorthe Rindbo

Pausen. Den stakkels ting.
Den er blevet sparket ud til højre. Nedprioriteret. Glemt.

Ingen har tid til den mere.

35 procent siger, at de ikke holder pause ud over frokosten.
28 procent siger, at de kun holder én enkelt pause i løbet af en arbejdsdag.

Hvad med dig?

Hvis du er en af de mange, der ikke får holdt pauser, så læs med nu.
Der er nemlig et hav af gode grund til at holde pause:

1. Du forebygger stress
(især hvis du bruger pausen til at tage et par dybe vejrtrækning. Helt ned forbi navlen)

2. Du styrker og bevarer din koncentrationsevne
(og derfor arbejder du mere effektivt, når du arbejder)

3. Du laver færre overspringshandlinger
(dem, der laver flest overspring, er dem, der aldrig holder pause)

4. Du får talt med dine kollegaer
(måske opsnapper du ligefrem vigtig viden om, hvad der ellers foregår i virksomheden. Viden du kan bruge i dit eget arbejde. Og selvom du ikke gør, så dyrker du dine relationer på arbejdet. Og det skaber arbejdsglæde)

5. Du holder dit energiniveau oppe
(hvis du tit føler dig fysisk og mentalt drænet, når du kører hjem fra arbejde, kan det meget vel være et hint om, at du kan få ekstra meget ud af at holde små pauser)

Ja, jeg kunne blive ved med at opremse fordele ved at holde pause.
Men jeg vil hellere få dig til at vende blikket indad.

For hvor tit holder du pause i løbet af en arbejdsdag?
Og hvad laver du i din pause?

Hvis du spørger mig, findes ingen standardopskrift på, hvor tit eller hvor længe du skal holde pause. Det varierer fra person til person. Vi er forskellige.

For mit eget vedkommende hænger antallet af pauser i høj grad sammen med, hvad jeg laver. Sidder jeg med den samme opgave i lang tid, har jeg ofte brug for mange små pauser. Jeg holder også flere pitstop om eftermiddagen, end jeg gør om formiddagen. For der har jeg mere energi.

Hvad du gør i din pause, afhænger igen af, hvem du er. Nogle får energi af at tale med andre. Nogle lader bedst op ved at trække sig tilbage. Der er ikke noget rigtigt eller forkert. Det handler udelukkende om, at du skal finde ud af, hvad der fungerer bedst for dig.

Men hold pause i pausen.

Mange bruger pausen til at tjekke mails eller lige lave et par hurtige opkald - når nu de har tid. Men det tæller ikke. Du er stadig i gang. Det er ikke en pause.

Træk dig helt væk fra dit arbejde. Gør noget andet. Rejs dig op. Lav 10 englehop på stedet. Drik en kop kaffe. Ros en kollega. Smæk benene op på bordet. Hvadsomhelst.

Bare i et par minutter.

Begynd i dag. Nu for eksempel.
Tag 2 minutters pause.
Jeg er sikker på, at du fortjener det.

PS:
Hvis du - som mig - nemt bliver opslugt af dit arbejde, og glemmer alt om tid, sted og pauser, så sæt en alarm eller lav en påmindelse i din kalender om, at der er tid til en pause

10-03-2013

Uge 11 - Vinderkultur

”Hænderne-over-hovedet”

Hænderne-over-hovedet-dage« – hvad er det for dage? Det er dage, hvor du kommer hjem, og det bobler, og du kan mærke, at det er en god dag. Jeg tror på, at mennesker der tør tage ”hænderne-over-hovedet”, når de lykkes, skaber begejstring omkring sig, så både omverdenen (kolleger, venner og familien) bliver smittet med den positive energi, der findes, når mennesker lykkes og også tør vise det.

”Hænderne-over-hovedet-dage” skaber livskvalitet for dig og din omverden. Prøv at samle på disse dage.

Husk, at træning gør dig til mester.

Find-fem-fejl-kulturen

Efterhånden har jeg fået oplevelsen af, at vi i job- og virksomhedskulturen er særdeles ”servicemindede” til at fortælle kollegerne, hvad de kunne have gjort bedre. I praksis fungerer det som ugebladenes ”find fem fejl”. Mennesker mister troen på, at de overhovedet kan noget, hvis de konstant gøres opmærksom på sine fejl. Gør derfor det modsatte og ros så snart der er mulighed for det.

Det kræver mod at turde, men dem der tør, sætter dagsordenen.

Peak State of Mind

At være eller komme i Peak State of Mind kræver en indsats og en beslutning. Der findes 2 begreber, Peak State of Mind og Low State of Mind. At være i Peak State eller i Low State er et spørgsmål om at være ”parat” eller ikke ”parat”, at være motiveret eller demotiveret.

Kropssproget har indflydelse på din parathed. Mennesker, der har et sammensunket eller opgivende kropssprog, sender signaler til underbevidstheden om, at slaget eller troen på at kunne lykkes, er tabt.

Kunsten i modgang eller i forbindelse med store udfordringer er at bringe kroppen i Peak State of Mind – at gøre den ”parat”. Det gør du gennem dit kropssprog - og forstærker det med et YES!

Brug Peak State of Mind, når du har behov for at lykkes eller gøre en forskel.

Proaktive tankegange

Mennesker, der ved, hvad de vil, og hvor de vil hen, er målrettede. Mennesker, der tør sætte ambitiøse og målbare mål og konstant gør en indsats for at nå dem, kalder jeg proaktive. Ønsket er, at virksomheden udvikler proaktive mennesker, der gennem personlige og fælles målsætninger selv tager initiativ og ansvar for deres fælles og egen fremtid.

Dette skaber grundlag for en succesfuld virksomhed og succesfulde medarbejdere. Når medarbej-derne tænker proaktivt, vil de og dermed virksomheden arbejde efter et fælles ambitiøst mål, de føler ansvar for at nå. Der skabes en “Vinderkultur”. Hvem kan leve efter sætningen “Tab og vind med samme sind”?

Mennesker, der tør sætte mål for fremtiden, har større indflydelse på deres egen fremtid.

Træningstankegangen

Jeg mener, at gennem bevidst træning kan du styre og udvikle dine færdigheder. Jeg tror på, at alle mennesker kan og vil udvikle sig. Jeg ved, at med den fart udviklingen har, kræver det, at du som menneske konstant træner for at udvikle dig, så du hele tiden udnytter de muligheder, der findes.

Gør dig bevidst om, hvad du skal træne i for at nå dine/teamets mål, hvor tit du ønsker at træne, i hvilke færdigheder, og hvem der skal coache og inspirere dig. Træningstankegangen bør være en naturlig del af din måde at tænke og arbejde på. Du skal ligeledes definere værdien af at nå dine/teamets mål, for kun hvis du kan se værdien, bliver du ved med at kæmpe, når det begynder at gøre ondt eller blive besværligt på vej til målet

Samtidig er det vigtigt at være bevidst om, hvad du har forbedret ogudviklet, samt huske at fejre og glæde sig over det, der lykkes - også de små sejre og succeser.

Husk: ”hænderne-over- hovedet”.

Coaching

Forskellen på en coach og en træner er, at coachen er én, du selv ønsker, fordi du føler, at per-sonen kan og vil udvikle dig og eventuelt virksomheden i den rigtige retning. At være coach er en ny tanke, ledelsesstil og samarbejdsform. En træner vil oftevære en person, en anden vælger for dig.

Fordelen ved coaching er, at vi herigennem udvikler og skaber mennesker, der tør og vil tage ansvarfor egen og andres udvikling.

Det vilkræve, at du som coach viser tillid, interesse og begejstring - kort sagt: “Walk the talk”.

Egne og teamets spilleregler

Idéen med spilleregler er, at du eller teamet bliver bevidste om, hvad der gør, at I nogle gange er bedre end andre. Du kender følelsen af, at tingene kører af sig selv. Gennem bevidsthed om, hvilke spilleregler der er tilstede, når du eller teamet er bedst, skaber du forudsætninger for at planlægge ”held”. Samtidig sikrer du eller teamet at have indflydelse på eget image. Her er et eksempel på spilleregler: Modig – Nytænkning – Målrettet – Engageret – Humor. Faktor X: Troværdighed.

Spilleregler sikrer, at du eller teamet er bevidste om at være bedst, når det gælder.

Indre dialog

Jeg ved, at alle mennesker fører en indre samtale. Jeg ved samtidig, at for størstedelen er samtalen i løbet af en dag på ca. 50.000 ord. Derfor er det vigtigt, at samtalen bliver ført i mulighedernes verden.

Det, der afgør din evne til at styre din indre samtale, er din bevidsthed om, hvad du tænker, men da de fleste mennesker bruger 90% af deres tid i underbevidstheden og dermed kun 10% i bevidstheden, er det vigtigt, når vi udvikler os selv, gør vi det bevidst. Husk: “Folde- hænderne-øvelsen”: Hvis du gør, hvad du plejer at gøre, får du, hvad du plejer at få, så hvis du ønsker andet end det, du plejer at få, må du gøre noget andet end det, du plejer at gøre.

For at ændre vaner kræver det, at du er bevidst om dine tanker og ser værdien af at ændre og udvikle dem.

Vindere har udviklet evnen til at styre den indre dialog i en positiv retning.

Øv-bøv’ere og over og under stregen

De mennesker, der er bedrevidende, har udviklet en tankegang, der ofte afskær dem fra ny viden, nye idéer, inspiration og dermed forudsætningerne for at indfri omverdenens forventninger og krav. De bruger ofte ordsprog som: “Det har vi prøvet”, “det virker ikke”, “hvorfor nu igen”, “det kan jeg ikke”, “det vil jeg ikke” osv.

Desværre er det en dårlig vane, disse mennesker har udviklet, og for at ændre dette kræver det, at de ændrer vaner, tankegange og dermed adfærd.

Jeg ved, at en gennemsnitlig “øv-bøver” har negativ indflydelse på ca. 10 - 15 personer, mens en veltrænet “øv-bøver” har negativ indflydelse på ca. 25 personer. En supertrænet ”øv-bøver” kan trække et helt selskab, afdeling eller familie ned under stregen. Der findes “øv-bøvere” i os alle, vi skal bare være bevidste om, at den side ikke har overtaget. Som coach for andre skal du huske: Menneskers to største frygtformer er frygten for forandring og frygten for nederlag.

Mennesker over stregen har oftere ”hænderne-over-hovedet” og dermed større livskvalitet.

Inspiration fra Arne Nielsson :

http://www.foqus-management.dk/content/opsummeringer