af Esben Buch-Hansen, Lederweb

Der er ikke noget mere nedslående og deprimerende end tanken om at arbejde hver dag med en dysfunktionel chef. Men sådan behøver det ikke at være.

Les McKeown, ledelsesrådgiver og forfatter til flere ledelsesbøger, giver dig her en fem-trins plan til at overleve og trives med selv den mest uudholdelige chef.

Trin 1: Afgør, om det er værd at blive

Det første skridt til overlevelse er at træffe en fundamental beslutning; er du på vej videre, eller bliver du?

Én ting er at kæmpe med en dårlig chef. Noget andet er at blive hængende i en sump af utilfredshed og usikkerhed omkring, hvad du skal gøre ved det.

Der er mange overvejelser knyttet til sådan en beslutning – fx de økonomiske konsekvenser, timing og dine muligheder for andre job.

Men her er en simpel tommelfingerregel: Hvis problemerne med din chef stikker så dybt, at de bliver altopslugende, er det tid til at komme videre.

Trin 2: Hvis du bliver - forbliv positiv

Hvis problemerne med din chef er irriterende men ikke altoverskyggende, er det muligt at skabe et acceptabelt arbejdsmiljø - men kun hvis du bygger det rette fundament.

Fundamentet skal være din egen tilfredshed. Hvis du kommer på arbejde hver dag og er frustreret og utilfreds, så er der ringe muligheder for, at du vil lykkes med at opbygge positive rammer for dit arbejde. Så når du har truffet beslutningen om at blive, skal du aftale med dig selv at forblive positiv.

Dvæl ikke ved de ting, din chef gør, der hidser dig op, og tag ikke del i negativ snak om chefens dårlige sider.

Hvis det er helt umuligt at opretholde en positiv tilgang, så genlæs trin 1)

Trin 3: Find ud af hvad, der skaber tillid

Her er nøglen til at opbygge et positivt forhold til chefen - lige meget hvor inkompetent og irriterende han er.

Medmindre chefen er en decideret psykopat, er der måder at vinde hans tillid. Vejen til et tillidsforhold med en forfærdelig chef, er ikke nødvendigvis attraktiv. Måske opleve du at chefen tager æren for dit arbejde, bliver behandlet som hans personlige assistent eller skal lægge øre til hans selvcentrerede verdensbillede.

Uanset hvad udfordringerne er, skal du bruge dem konstruktivt for at opbygge tillid. Så længe chefen ikke er ondsindet eller nedgørende, skal prøve at identificere hvad der skal til for at opbygge tilliden. Ja, du bliver hans "stik-i-rend-dreng", men brug posten til at opbygge tilliden.

Hvis det, din chef forventer af dig, er forkert, nedgørende eller endnu værre, så er der ingen måde at opbygge tillid. - Læs trin 1 igen.

Trin 4: Skab råderum baseret på tillid

Efter at have skabt tillid mellem dig og din giftige chef, er det næste skridt at forhandle dig til noget nyt - autonomi.

Brug velplacerede spørgsmål som "hvorfor lader du ikke bare mig tage mødet onsdag eftermiddag, så du kan tage imod invitationen til den spændende konference?" eller "skal jeg arbejde på den nye helhedsstrategi i løbet af sommermånederne. - Jeg ved, du har en masse andre forpligtelser?". Stille og roligt skal du erobre små rum af uafhængighed.

Start i det små. Det er vigtigt, at du ikke skræmmer chefen.  Brug evt. de første initiativer til at opbygge yderligere tillid. Sørg for at levere til tiden, og undgå frem for alt negative 'overraskelser', hvis du kan.

Trin 5: Bevæg dig under radaren

Nu er det ud over stepperne. Du har chefens tillid og voksende autonomi. Det vigtigste herfra er at etablere grænserne, så du kan blive glad og tilfreds, uden at det udløser en modreaktion fra din giftige chef.

Lad trin tre: ”Find ud af hvad, der skaber tillid” være din guide. Hvis det skaber tillid - så gør det. Hvis ikke, så pas på.

Læs mere

Sådan overlever du at arbejde sammen med én, du afskyr

Dét irriterer dine medarbejdere

TEST: Er du en besværlig person?

Når kollegaen spænder ben for dig

Ihh... hvor er du irriterende

Pernille Bekke, Lederweb

At være en god lytter handler ikke kun om, at medarbejderen føler sig respekteret og hørt. Det handler også om, at du som leder forstår, hvad der bliver sagt. Og du kan vinde meget både på arbejdspladen – men også derhjemme ved at blive en bedre lytter. 

Undersøgelser viser, at de fleste menneskers talehastighed ligger på mellem 100-150 ord i minuttet. Når vi lytter opfanger vi 400-500 ord i minuttet. Derfor bliver der tid til overs, når vi lytter.

Udfordringen er at bruge den ledige hjernekapacitet konstruktivt. Sidder du for eksempel og tænker “sikke en flot bluse, hun har på, men hvor er det tørklæde dog hæsligt” eller på, hvad du vil sige efterfølgende, svækkes din opmærksomhed. For selvom din hjerne ikke kan lide at være ubeskæftiget, så kan den heller ikke lide at have flere ting i fokus. 

7 råd om at lytte bedre

Pia Hardy, kommunikationsrådgiver i Praktikon, giver her 7 råd om, hvordan du kan blive en bedre lytter.

1. Forhold dig nogenlunde tavs (du må dog gerne brumme lidt med eller sige “ja” og “hm”). Koncentrér dig om det, den anden siger.
   
   
2. Lad være med at tænke på dine egne svar – lyt kun.
   
   
3. Vær neutral. Skær ikke ansigt, og vis ikke mishag.
   
   
4. Anerkend den andens synspunkter og følelser. Det er ikke det samme som at give hende ret.
   
   
5. Vær tålmodig. Det kan tage tid for andre at få sagt det, de vil. Acceptér at du ikke skal sige noget her og nu, også selvom den anden måske siger noget, som provokerer dig.
   
   
6. Stil uddybende spørgsmål, så du er helt sikker på, at du får det hele med. Det er også en god idé at opsummere det, den anden siger.
   
   
7. Når den anden er færdig med at tale, er det din tur. Men tag det roligt. Lad et lille øjeblik gå, hvor tankerne kan bundfælde sig, inden du svarer. Bed evt. om betænkningstid så du er helt sikker på, at du giver et gennemtænkt svar.

Nedenfor kan du læse om de ni faldgruber, du bør undgå at falde i, når du lytter til dine medarbejdere, kollegaer eller chefer.

De 9 lytte-faldgruber

1. Frikvarters-lytten: Denne uheldige vane kommer af, at de fleste af os tænker hurtigere end gennemsnitspersonen taler. Sommetider bruger vi denne ekstra tid til at holde ”frikvarter”, tænke på vore egne problemer i stedet for at lytte.

2. Rød-klud-lytten: For nogle af os er bestemte ord som en rød klud for tyren. Når vi hører ordene bliver vi oprørte, irriterede og holder op med at lytte. Hvad det er for ord, varierer fra den ene til den anden. Det kan for nogle være ord som ”kontrol”, ”innovation”, ”lavpraktisk”, ”management”, ”høflig” – signaler, som man af en eller anden grund reagerer blindt og automatisk på. Når sådan et signal kommer, hører vi ikke længere efter.

3. Lukket sind-lytten: Sommetider beslutter vi os ret hurtigt for, at emnet er kedeligt, og at det, der siges, ikke er værd at lytte på. Ofte tror vi, at vi kan forudsige, hvad den anden ved eller vil sige, og vi tænker, at der ikke er nogen grund til at høre efter, fordi der ikke er noget nyt.

4. Glas-øje-lytten: Sommetider ser vi intenst på den anden og ser ud til at lytte, selv om vores sind er et andet sted, måske langt væk. Vi falder tilbage i vores egne behagelige tanker. Vi får ”glasøjne” og ofte et drømmende udtryk i ansigtet, så vi kan ikke narre nogen på den måde.

5. For besværligt for mig-lytten: Når vi lytter til noget, der er for komplekst, er der fare for, at vi lukker af.

6. Personligt-stødt-lytten: Vi kan ikke lide at få vores favorit-ideer, fordomme eller synspunkter udfordret for meget. Når den anden siger noget, som støder sammen med, hvad vi tror, stopper vi – uden at vide det – med at lytte. Måske går vi i forsvar og begynder at planlægge et modangreb.

7. Facts-lytten: Når vi lytter, prøver vi at huske facts og gentage dem igen og igen for at holde fast i dem. Mens vi gør dette, er den anden gået videre til nye facts, og vi taber dem i processen.

8. Skrive-lytten: Prøver vi at notere det meste ned, som den anden siger, mister vi uvægerligt noget af det, fordi den anden taler hurtigere end vi kan skrive, og øjenkontakten bliver også vanskelig.

9. Flakse-lytten: Sommetider er der meget, der kan distrahere os – støj, mobiltelefon mv. Det stjæler vores opmærksomhed.

At erkende disse "lytte-fælder” som ovenstående, er det første trin til at undgå dem.

Kilde:Artikel: Lederweb: Lyttefærdigheder

Kilde: Listening effectively (1996) af John A. Kline

Læs også:

Brug medarbejdernes historier i din ledelse

5 ledertyper der dræber enhver god idé

Ti stille når du taler

Tænk at gå på arbejde og blive svinet til. Sådan rigtigt. Skældt ud, kaldt navne, hånet, nedgjort, ydmyget. Umiddelbart skulle man tro, det var noget, der hørte hjemme i en anden tidsalder, men det er – ifølge Jyllands-Posten tidligere i denne uge – hverdagen for mange offentligt ansatte. Særligt slemt er det for de medarbejdere, der har direkte borgerkontakt.

Sådan er det ikke i de miljøer, jeg færdes i. Jeg kan ikke mindes at have hørt nogen bruge skældsord direkte til en anden. Om en anden, ja bestemt. Men ikke sådan ansigt til ansigt. Til gengæld synes jeg, der er en ligegyldighed, kølighed og et fravær af god, gammeldags respekt og dannelse i vores omgang med hinanden i den private sektor.

Måske vi kan bruge påmindelsen fra de offentligt ansatte til at opgradere vores professionelle omgang med hinanden i de private virksomheder.

Der er ledere der opfører sig som om deres behov til enhver tid og i enhver situation er vigtigere end deres medarbejderes. Hvilket naturligvis blot betyder, at medarbejderne finder andre måder at hævde sin status på.

Der er ledere, der har været på kurser i aktiv lytning, men som ikke er blege for at svare en telefon midt i et møde. Hvormed det bliver gældende praksis, at det er ok at svare telefon i møder og fysiske samtaler, hvilket ikke alene skaber en disrespektfuld stemning, men også er et eklatant effektivitetstab. Et menneske, der sidder med tomme hænder og afventende hjerne, mens chefen taler – er et uproduktiv menneske.

Der er ledere, der hverken kender receptionistens navn, anerkender HR-assistentens indsats eller er klar over, at kokkens søn er alvorligt syg. Hvilket blandt andet bidrager til at understrege hierarkiet og giver gode vækstvilkår for angsten.

Der er ledere, der taler åbent og negativt om medarbejdere, kolleger, chefer, kunder og konkurrenter og dermed vedligeholder behovet for taktiske spil, fjendebilleder og – igen – angst. Angsten for en dag at blive genstand for bagtalelsen og dermed bliver blive stødt ud af fællesskabet. Så er der selvfølgeligt også alle de andre ledere; de høflige, de venlige, de respektfulde. Dem med overskud.

Måske manden, der tordner ned ad trappen med mobilen for øret, ikke ser mig komme opad og derfor tvinger mig ind til siden, bare er uopmærksom. Måske kvinden, der smækker porten for næsen af mig, er så stresset, at hun ikke kan tænke på andet, end hvordan hun skal nå at handle, hente og lave mad, før hun segner.

Uanset om den selvoptagede adfærd stammer fra uopmærksomhed eller stress, så er det en farlig spiral. Manglende respekt og interesse for andre rammer os selv både i form af tilbagebetalingen og konsekvensen, men også fordi det er tørt og fattig ikke at have en venlig og høflig omgang med andre. Der er så meget i livet, vi ikke kan kontrollere, så meget vold og uro og usikkerhed – men små daglige doser af venlig høflighed, det kan vi kontrollere.

Det er så lidt, der skal til for at ændre en kølig, småirriteret hverdag til en varmere og bedre. En lille indsats giver glæde og skaber præcedens i virksomheden. Det handler i essensen om at give i stedet for at tage, at være gavmild og tillidsfuld i stedet for at forsvare sin ret og sit territorium. At acceptere at kloden er lille, og at vi er mange, og at det hele går nemmere og er rarere, hvis vi er lidt mere smidige og viser lidt mere hensyn. For eksempel:

• Undlad at tale i telefon foran andre. Gå ind i et andet rum, udsæt samtalen eller – hvis det ikke er muligt – træk hen i et hjørne af rummet.
• Hvis du absolut skal tale i telefon i det offentlige rum, så sænk i det mindste stemmen.
• Kend receptionistens navn, smil til kontrolløren ved Storebæltsbroen, sig tak til kantinedamen, giv julegaver til rengøringspersonalet.
• Ønsk tillykke eller kondoler, når det er aktuelt.
• Kom til tiden (denne her er virkeligt til mig!), vær diskret hvis du er nødt til at se på uret, vær i det hele taget gavmild med din tid.
• Vis respekt vedat holde døren, trække stolen ud, lade andre gå foran, rejse dig når du giver hånd.
• Giv plads i elevatorer, på trapper, i korridorer.
• Lyt, i stedet for at tænke over hvad du vil sige bagefter eller på noget helt andet.
• Undlad at gentage dig selv, at afbryde, at fortælle for meget om dig selv. Respekter andres blufærdighed.
• Vær diskret; omtal aldrig medarbejdere, kunder, kolleger, konkurrenter ved navn i kantine, på restauranten eller – endnu værre – over telefonen i toget.
• Tal ikke dårligt om kolleger, medarbejdere, kunder og slet ikke konkurrenter.
• Sig tak så tit så muligt og undskyld, når det er påkrævet. Gerne oftere.
• Vær venlig.

Af Joan Rokkjær, cand.mag. i filosofi og organisationskultur

De fleste mødeledere har enten fokus på at drive mødet effektivt, med den risiko, at der ikke er tilstrækkeligt rum til kvalificerende og meningsfuld dialog på mødet, eller har fokus på at give mødedeltagerne god plads til at tale. Det kan have den konsekvens, at tidsplanen skrider, at dialogen breder sig langt ud over dagsordenen, og at drøftelserne bliver ufokuserede. Her får du råd om, hvordan du strukturerer og faciliterer det succesfulde møde.

De tre dimensioner

1. Mødet skal for det første være effektivt. Det vil sige, at det skal leve op til de klassiske dyder om, at der skal være en dagsorden, som udsendes rettidigt og præsenteres ved mødets start. Du skal som mødeleder drive mødet igennem punkt for punkt, sørge for at mødedeltagerne får ordet, når de markerer, sikre at der konkluderes efter hvert punkt, at konklusionerne bliver ført til referat, og at tidsplanen overholdes.

2. Mødet skal også være meningsfuldt og engagerende for den enkelte mødedeltager. Det betyder, at hver mødedeltager skal være en vigtig del af mødet. Du skal designe en proces for mødet, som muliggør, at alle deltageres perspektiver og kompetencer bliver brugt konstruktivt i forhold til at få skabt de ønskede resultater på mødet.

3. Endelig skal drøftelserne på mødet skabe værdi for borgeren. Der vil i større organisationer altid være behov for drøftelser, som primært har et internt rettet fokus, og hvor resultatet af drøftelsen ikke er værdiskabende for borgeren. Dog er det et væsentligt og realistisk mål, at en god del af mødetiden er inddirekte værdiskabende for borgeren. Også selvom borgeren ikke er med til mødet.

For at sikre, at mødet bliver effektivt, meningsfuldt og værdiskabende er det nødvendigt at dele mødet op i tre faser: Forberedelse, facilitering og opfølgning. En god tommelfingerregel er, at man skal bruge 40 % af sin tid på at forberede mødet, 20 % på at afholde mødet og 40 % på opfølgning.

Sådan strukturerer du mødet

1. Forberedelse
Som forberedelse til mødet kan du som mødeleder fastlægge formål, mål, ønsket resultat og tidsramme for mødet som helhed og for det enkelte punkt på dagsordenen. Sørg for, at der er en passende balance mellem punkter både med internt fokus og borgerrettet fokus.
Når det er på plads, kan du fastlægge, hvilke mødedeltagere, der skal være på mødet. Du skal finde de personer, som er nødvendige for, at I kan nå i mål med mødet.

Når du kender deltagerkredsen, designer du en proces for mødet med udgangspunkt i det kendskab, du har til personerne - er de fx meget talende, lidt talende, kritiske, konfliktsky etc. Hvis du ikke kender alle deltagerne på forhånd, kan du med fordel bruge processer, som appellerer til introverte og ekstroverte, da der sandsynligvis vil være både introverte og ekstroverte personer på de fleste møder.

2. Facilitering

Du faciliterer mødet ud fra dagsordenen. Hvis det er første gang, du bevæger dig fra at være mødeleder til mødefacilitator, skal du gøre dine mødedeltagere opmærksomme på forandringen og bede dem om mandat til at drive mødet på en ny måde, hvor du har fokus på mødets form.

Her er nogle enkle teknikker, du kan bruge:

• Start til tiden med at præsentere formål, målet for mødet og tidsramme for det samlede møde, og præsenter efterfølgende formål, mål og tidsramme punkt for punkt.
• Sørg for, at alle indlæg er relevante for punktet. Hvis de ikke er det, skal du være parat til at afbryde og føre dialogen tilbage på rette vej.
• Hav fokus på både indhold og form, sådan at du hele tiden sikrer dig, at mødedeltagerne taler om det rigtige emne inden for den afsatte tid på den måde, du har bedt dem forholde sig til emnet på. Hvis der eksempelvis er tale om orientering om et beslutningspunkt, er der ingen grund til, at det bliver diskuteret, om det er den rigtige beslutning, eller om den er blevet truffet for tidligt.
• Vær sikker på, at alle konklusioner, beslutninger og aftaler om handlingsansvar bliver skrevet ind i referatet.
• Sørg for at mødet slutter til tiden.

3. Opfølgning
Senest en uge efter mødet sender du referat af mødet ud. For at sikre, at de ting, som blev aftalt på mødet, bliver udført, skal du følge op på de beslutninger, som er truffet. Hvis du er leder for de personer, som deltog på mødet, kan du naturligt følge op på aftalte handlinger på one-to-one møder eller i den daglige dialog. Som minimum kan du følge op på de aftalte handlinger fra foregående møde ved det næste mødes start, inden dagens dagsorden bliver præsenteret.

Det kan være en god idé at afsætte de første 10 minutter på et møde til at følge op på, hvad der er sket i forhold til hver handling, som blev ført til referat på det foregående møde. Undersøg om I er på sporet i forhold til de ting, I har aftalt, eller om der er behov for at træffe nye beslutninger, ændre på mandat, ansvarsfordeling mv. for, at hver opgave bliver løst. På den måde sikrer I gruppens eksekveringskraft, hvilket samtidig giver den enkelte en god meningsfuld oplevelse af dynamik og fremdrift, der kommer borgeren til gavn.

Nøglen til det gode møde er altså forberedelse, facilitering og opfølgning – med fokus på, at mødet på samme tid skal være effektivt, give mening for mødedeltagerne og skabe værdi for borgeren. Det kan være en udfordring at afholde et effektivt møde, hvor alle mødedeltagere samtidig får taletid. Den gode nyhed er, at når først bevidstheden hos dig, som mødeleder om, at møder både skal være effektive, meningsfulde og værdiskabende er skabt, vil du erfare, at det, der umiddelbart kunne virke som hinandens modsætninger, bliver hinandens kvalificerende forudsætninger.

Læs mere om mødeledelse:

Ledere der lærer sammen

Giv de faste møder et serviceeftersyn

Effektiv mødeledelse

Narrative værktøjer til at styre møderne