Menu
Gør en positiv forskel

Uge 30 - 2010

Udøver du non-ledelse eller udøver du ledelse?
 
Af Tune Hein

Det største ledelsesproblem kommer ikke af ledelse , men af ikke-ledelse
 
Kender du non-ledelse?
Hvad der sker når der ikke ledes. På det seneste har jeg interesseret mig herfor og det viser sig, at næsten alle kan kende det – desværre alt for godt. Det kom sig af, at jeg i sommervarmen mødte jeg en erfaren og ambitiøs leder i privat sammenhæng. Hun gør sig store anstrengelser for at lytte, inddrage og være åben. Da hun leder akademikere lægger hun også stor vægt på at lade teamet selv organisere deres arbejde. Alligevel oplever hun igen og igen et problem. Det kommer vi tilbage til.
Mange Iedere er påpasselige med ikke at dominere. De har måske været på kursus og lært at involvere. Men i denne iver for ikke at overstyre ligger faldgruben – at understyre. I kun at lytte, men ikke beslutte. I at lade konflikterne løbe. I at lade ting være uafklarede. I at lade kaos herske. I at åbne for jungleloven og lade den stærkeste vinde.

Og i at være for langt fra – til at opdage, at man er for langt fra…
Jeg kalder det Non-ledelse – og det kommer der sjældent noget godt ud af. Frustrationer bygger sig op. Der er mål på tingene, men hver medarbejder har sin egen fortolkning af retning, strategi og prioritet. Det giver masser af kampe mellem medarbejderne om, hvis fortolkning der er den rigtige – og det er rent ud sagt spild af tid. God energi brændes af indadtil, i stedet for at rette sig i et fælles fokus mod kunderne. Og det slider på de fleste (de mest stridbare nyder det godt nok, men det er jo en kedelig kultur at opfostre).

I organisering ser jeg også tit konsekvenser af non-ledelse. Hvem gør hvad og hvordan? Ofte blander alle sig i alt, med frustrationer og spildtid til følge. Lederen organiserer ikke. Der er kaos i arbejdsdelingen og ansvaret, mens processerne er uklare.
Der er skrevet meget om ledelse – og ledelse på mange måder. Men de største problemer jeg møder er ikke på grund af ledelse – de er på grund af ikke-ledelse. En typisk indikator herfor er, at organisationen drukner sig selv i møder. Hvis det er tilfældet i din organisation, skal du kigge efter non-ledelse.
Non-ledelse er, at ikke tage ansvar. At lade problemerne glide af – som vand på en gås. Men en leder skal ikke være en gås. En leder skal sikre eksekvering af strategien.

Ledelse forudsætter indsigt og indføling – ellers kan man ikke vælge rette ageren og tiltag. Men ledelse ER ikke indsigt og indføling – det er blot en forudsætning for at udøve god ledelse. Ledelse er nemlig det, der kommer efter – indsatsen. Hvad du gør ved det, du ser og hører. Man udøver ledelse. At lede er et verbum. Det rimer på handlekraft. Det rimer på at tage ansvar. Gode ledere både lytter og handler.
Så stop ikke blot efter indfølingen – undgå non-ledelse. Så undgår du også det problem vores leder i starten mødte – at hendes gode folk rejste. De gad ikke bruge deres liv på møder, ævl og kævl.

Uge 29 - 2010

Hvor moden er du som chef eller hvor moden er din chef ?

 
Kilde: Finans.tv2.dk
Forfatter: Af Morten Høyrup
Er din chef typen, der oprigtigt interesserer sig for dit ve og vel? Eller tænker han kun på sig selv og stjæler æren for dine idéer og initiativer?

Chefers handlinger og opførsel bestemmes i høj grad af, hvor langt de er kommet i deres personlige, psykologiske udvikling. Det er én af pointerne i en bog om ledelse, som den danske psykolog og ledelsesekspert Dion Sørensen har skrevet.

Fire overordnede modenhedsniveauer
Modenhed har naturligvis betydning for alle menneskers beteende, men for lederen spiller den personlige udvikling en afgørende rolle for de resultater, han kan opnå gennem sine medarbejdere. ”Desværre kan intelligens i sig selv ikke sikre, at lederen agerer optimalt. For at træffe de rigtige beslutninger og opnå succes i jobbet, skal han nemlig kende sig selv og forstå sine medmennesker” Fra Lederens Værktøjskasse

På baggrund af den amerikanske psykolog Robert Kegans teorier om menneskets psykologiske udvikling identificerer Dion Sørensen i "Lederens Værktøjskasse - en praktisk manual" fire overordnede modenhedsniveauer, der gælder for ledere. På det laveste stadie er lederen som barnet - opfyldt af egne behov og uden evne til at sætte sig ud over sig selv og lytte til andre. Den bedste leder er ikke den mest modne. På det højeste stadie - som de færreste nogensinde når - er lederen ikke længere i stand til at skære igennem og træffe beslutninger, fordi fordybelse og proces er blevet vigtigere end beslutninger og resultater.

Den optimale leder, konkluderer Dion Sørensen, befinder sig således på det næsthøjeste modenhedsstadie, hvor han har lært at lade sig inspirere, men ikke styre af andre, og hvor han samtidig ikke reflekterer så dybt over tingene, at det hæmmer hans beslutningskraft.

Her er de fire overordnede modenhedsniveauer for ledere:
 
1. Egoisten

Hvem: Børn og ca. 15 pct. af den voksne befolkning.

Kendetegn: Drevet af egne behov, forsøger at vende enhver situation til egen vinding, mangler empati.

Dion Sørensen om egoisten:

"De fleste af os kender voksne personer, som modenhedsmæssigt ikke er blevet helt voksne. Og det gælder også for ledere. De er relativt lette at identificere, for de handler altid til egen fordel, de udviser ikke forståelse for og indlevelse i andre - kun hvis det tjener egne interesser. ”Lederen skal være bevidst om sine egne styrker og svagheder og evne at bruge sit udgangspunkt bedst muligt i samspillet med andre. Det kræver en solid mental og følelsesmæssig kapacitet. Det kræver psykologisk modenhed.” Fra Lederens Værktøjskasse

I det lange løb vil lederen på dette modenhedsniveau have svært ved at opnå succes, da de fleste medarbejdere og kolleger med tiden vil opfatte ham som egoistisk og manipulerende. Omgivelserne mister tilliden til ham, og han får således vanskeligt ved at skabe de nødvendige resultater gennem andre."

Ifølge Dion Sørensen viser forskning, at ca. 15 procent af den voksne befolkning aldrig kommer længere i deres mentale udvikling end til de to første modenhedsniveauer.

2. Den socialiserede
Hvem: Størstedelen af den voksne befolkning. Kendetegn: Empatisk, men konfliktsky. Styret af, hvad andre tænker og mener. Optaget af virksomhedens interesser, men har svært ved at træffe de nødvendige beslutninger.

Dion Sørensen om den socialiserede:
"En person på dette modenhedsniveau er i stor udstrækning styret af, hvad andre mennesker måtte mene og tænke. Set i et ledelsesperspektiv er dette både positivt og negativt.
Det er naturligvis positivt, at lederen ønsker og ikke mindst evner at inkludere andres perspektiv, før han træffer beslutninger ... Det er ligeledes godt, at lederen er optaget af noget større end sig selv, idet han således vil handle ud fra organisationens interesser snarere end egne.

”Det er yderst veldokumenteret, at personer, der er drevet af at være vellidte, klare sig dårligere som ledere end de personer, for hvem det ikke er så afgørende”. Fra Lederens Værktøjskasse

Men lederens manglende evne til klart at adskille egne behov fra andres har også en væsentlig bagside. Konflikter bliver uundgåelige og svære for lederen at takle. Han er styret af, hvad andre ønsker, og vil således være tilbøjelig til at træffe den beslutning eller handle på den måde, andre måtte ønske - udelukkende for at undgå modstand. Medarbejderne vil måske nok i starten synes godt om lederens medgørlighed, men over tid, i takt med at de svære situationer opstår, og når det viser sig, at lederen ikke træder i karakter og træffer de nødvendige beslutninger, så mister de tiltroen til hans lederevner."

Ifølge Dion Sørensen findes langt de fleste ledere på dette modenhedsniveau, og de klarer sig fint i jobbene, fordi der ofte er chefer højere oppe i systemet, der træffer de svære, nødvendige beslutninger for dem.
 
 
3. Den selvstændige

Hvem: En lille del af befolkningen.

Kendetegn: Ikke kontrolleret af, hvad andre mener. Træffer de beslutninger, han mener er nødvendige. Kan fremstå dominerende og egenrådig.

Dion Sørensen om den selvstændige:

"Han har accepteret, at der ikke altid kan opnås enighed, og at det er okay. For lederen betyder differentieringen mellem egen og andres interesser, at han ikke længere følger det, som andre ønsker, til punkt og prikke. Han vil ligeledes forholde sig kritisk til sin egen chef og til de regler og procedurer, som gælder i organisationen.

”En leder på dette niveau vil have lettere ved at gøre det nødvendige for at opnå succes, da andres behov ikke dikterer, men inspirerer, hvad han skal gøre”. Fra Lederens Værktøjskasse

Den selvstændige leder vil således have øje for, hvad andre mener, og være interesseret i at tage dem med på råd. Empatien og interessen for andre eksisterer stadig - nu blot på en måde, så lederen kontrollerer den, og ikke omvendt.

Udfordringen for den selvstændige leder opstår, når hans eget styringssystem bliver for markant og dominerende. Det kan komme til udtryk på samme måde som hos den egocentriske leder - som om han ikke er opmærksom på andres behov og kun tænker på sig selv. Dette er ikke tilfældet ... men det kan komme til at se sådan ud, hvis han bliver for egenrådig og for sikker på værdien af egne holdninger i forhold til andres."

Til trods for disse udfordringer har ledere på det selvstændige modenhedsniveau størst chance for at blive en succes, mener Dion Sørensen.

 
4. Den metareflekterende

Hvem: En marginal del af befolkningen.

Kendetegn: Kan sætte sig ud over egne behov, følelser og holdninger. Fokuserer mere på proces end på resultat. Er gode coaches.

Dion Sørensen om de metareflekterende:
"Forståelsen for andre er så veludviklet på dette modenhedsniveau, at de kan identificere de principper, andres styringssystem fungerer ud fra.

Personer på dette niveau tænker nuanceret og er bevidst om, at de ser verden fra et bestemt perspektiv, samt at der er noget, de ikke ser, og noget, som andre opfatter anderledes.

”Med de krav, der stilles til ledere i dag, så er kundskaberne på det selvstændige niveau både tilstrækkelige og mere hensigtsmæssige end de egenskaber og præferencer, som er forbundet med det metarefleksive modenhedsniveau.” Fra Lederens Værktøjskasse

Refleksive ledere anlægger en nysgerrig vinkel på deres omgivelser, og de bliver oftest opfattet som mere lyttende og involverende end (selvstændige) ledere. Grundet deres nysgerrighed og interesse for at forstå andres udgangspunkt kan de imidlertid have svært ved at komme frem til de nødvendige konklusioner. Processen bliver ofte vigtigere end resultatet.

Lederen på dette modenhedsniveau vil typisk være optaget af de større sammenhænge og eksistentielle problemstillinger og kan således have svært ved at mobilisere den nødvendige interesse for detaljer og operationelle forhold i virksomheden."

Kun en meget lille skare af mennesker når nogensinde dette modenhedsniveau, mener Dion Sørensen.

Uge 28 - 2010

Lektioner om livet - 5 lektioner/historier med morale


Lektion 1:
En mand går ind i badet netop som hans hustru forlader det - dørklokken ringer. Hustruen slynger et håndklæde omkring sig og løber nedenunder.

Da hun åbner døren, står naboen Bob udenfor. Før hun når at sige noget, siger Bob: - Jeg giver dig 800 kroner hvis du smider håndklædet.

Hun tænker over det et øjeblik og smider håndklædet og står nøgen foran Bob. Efter få sekunder giver Bob hende 800 kroner og går.

Kvinden tager håndklædet på igen og går ovenpå. Da hun kommer ind på badeværelset, spørger hendes mand hvem det var.

- Det var Bob, svarer hun.

- Perfekt, siger manden, sagde han noget om de 800 kroner han skylder mig?

Moralen: Hvis du deler vigtige informationer omkring udestående og risici med aktionærerne, er du muligvis i stand til at undgå unødvendig afsløring.

Lektion 2:
En præst tilbyder en nonne et lift. Hun sætter sig ind, krydser benene så hun kommer til at vise noget af benet. Præsten er ved at køre galt. Efter at have fået kontrol over bilen igen, lader han en hånd glide op af hendes ben.

Nonnen siger: - Fader, husk salme 129.

Præsten fjerner sin hånd, men da han skifter gear lader han igen hånden glide op af hendes ben.

Igen siger nonnen: - Fader, husk salme 129.

Præsten undskylder: - Undskyld Søster, men kødet er svagt.

Da de kommer til klosteret, går nonnen sin vej. Da præsten kommer til kirken, skynder han sig at slå salme 129 op. Der står  “Gå fremad og søg højere oppe - og du vil opleve himlen”.

Moralen: Hvis du ikke holder dig vel informeret i dit job, risikerer du at gå glip af store muligheder.

Lektion 3:
En sælger, en kontorassistent og chefen er på vej til frokost, da de finder en antik olielampe. De gnider på den og en ånd kommer ud. Ånden siger: - Jeg giver jer hver ét ønske.

- Mig først, mig først, siger kontorassistenten. Jeg vil til Bahamas, sejle rundt i en speedbåd og slet ikke skulle tænke over livets problemer - POOF - væk er hun.

- Mig nu, mig nu siger sælgeren. Jeg vil til Hawaii - slappe af på stranden med egen personlig massøse og uendeligt mange Pina Colada - og mit livs kærlighed - POOF - han er væk.

- OK, så er det dig, siger ånden til chefen.

Chefen siger: - Jeg vil have de to tilbage på kontoret efter frokost.

Moralen: Lad altid chefen tale først!!

Lektion 4:
En krage sidder i et træ og dovner den hele dagen. En kanin spørger ham:
- Kan jeg også sidde som dig og lave ingenting hele dagen?

Kragen svarer:
- Tja, hvorfor ikke?

Kaninen satte sig på jorden under kragen og slappede af. En ræv sprang på kaninen og åd den.

Moralen: For at sidde og lave ingenting, skal man sidde temmelig højt oppe.

Lektion 5:
En kalkun stod og sludrede med en tyr.
- Jeg ville virkelig ønske at jeg kunne komme op i toppen af det træ, sukkede kalkunen, men jeg har ikke energien til det.

- Hvorfor spiser du ikke lidt af mine kasser, svarede tyren, De er fyldt med energi. Kalkunen spiste lidt af en klump kokasse og opdagede at han fik styrken til at nå den laveste gren i træet.

Den efterfølgende dag spiste han lidt mere af kokassen og nåede den anden gren. Endelig - efter 14 dage - sad han stolt i toppen af træet.

Der gik ikke længe før han blev opdaget af bonden, som skød kalkunen ned fra træet

Moralen: Bullshit får dig måske til tops, men det holder dig ikke deroppe.

Uge 27 - 2010

Dit personlige varemærke
Betydningsfuld – Svaghed – Varemærke

Når du nu alligevel ligger i en strandklit, slapper af i hængekøjen eller sidder i godt selskab en sommeraften, så er her et godt emne du kan tænke over og tale med andre om.

Det betydningsfulde
Når vi taler om noget ”betydningsfuldt”, mener vi noget du i dag kan se har været med til at forme dig, din tænkning og din adfærd.

Her er 3 gode spørgsmål til det betydningsfulde.

1. Find 10 betydningsfulde øjeblikke, som var gode og succesrige for dig
2. Find 7 afgørende og betydningsfulde valg du har truffet
3. Nævn 5 betydningsfulde personer du har mødt

Håndtering af en svaghed
Vi taler meget om styrker, men hvad med svaghederne? Vi kommer ikke udenom at vi også har svagheder, og her er fire strategier til håndtering af dine svagheder.

1. Stop med at gøre det – simpelthen ophøre, hvis muligt.
2. Deleger til andre – hvis muligt deleger det videre. Der er andre der er bedre end dig.
3. Indgå samarbejde omkring det – og bliv bedre til det.
4. Find et alternativ – måske er der andre veje.

Dit personlige varemærke
Tom Peters, amerikansk ledelsesguru, lavede for over 10 år siden en 9-punkts-værditest. Hans pointe var, og er, at du skal teste din værdi som et personligt varemærke.

1. Jeg er kendt for følgende 2 til 4 punkter lige nu
2. Næste år er jeg også kendt for følgende 2 punkter
3. Mit aktuelle projekt er provokerende og udfordrende på følgende 1 til 3 måder
4. Min nye læring indenfor de sidste 3 måneder er...
5. Mit offentlige ”synlighedsprogram” består af følgende 2 til 4 punkter
6. Vigtige nye tilføjelser i mit navne- og adresseregister i den sidste 3 måneder (3-5 navne)
7. Vigtige forbindelser som er plejet indenfor de sidste 3 måneder (1-3 navne)
8. Min vigtigste aktivitet til forbedring af mit resume i de næste 2 til 3 måneder er (1 punkt)
9. Mit resume afviger specifikt fra sidste års resume på følgende 1 til 3 måneder.



Kilde : lindeblad

Uge 26 - 2010


 Få inspiration til hvordan du  og familien får det bedste ud af ferien – fra første til sidste sekund.

Sommeren er for alvor over os, og inden for få uger skal de fleste have den ferie vi længe har set frem til – nogen af os måske i et helt år...

Imidlertid lever ferien ikke altid op til det vi havde håbet, ønsket, eller forestillet os – og oftest på grund af vaner, der “plejer rundt” i vores egen hjerne.
Ingen ærgrelser i nuet
 Når vi ærgrer os eller fortryder ting, er det altid over fortiden. Det kan være alt, lige fra det, der skete for 1 sekund siden, 2 timer siden eller 5, 10, eller 40 år siden. Vi ærgrer os over, at vi sendte den e-mail, da vi stadig
var ophidsede, overhalede politibilen, kom for sent, ikke sagde vores mening, ikke fik sagt fra, eller ikke købte hus på et gunstigt tidspunkt. Eller vi ærgrer os over, at nu har den person igen gjort sådan og sådan, at
vi talte over os, at vejret var dårligt i weekenden eller at vi inviterede ham ud at danse for 17 år siden … Ligeledes stammer dine smerter fra fortiden. Det der skete, det det udløste og det, det medførte.

Ingen bekymringer i nuet
Når vi bekymrer os, drejer det sig derimod altid om vores forventninger til fremtiden, hændelser der ikke er indtruffet endnu og ting, vi tror vil gentage sig. Fremtiden er alt fra om 1/2 sekund til om 2 timer, 14
dage til år ude i fremtiden. Når vi bekymrer os om fremtiden, kan det blandt andet være om: Vågner jeg til tiden? Bliver barnet blevet rask? Når vi budgettet? Får jeg stillingen? Er e-mailen kommet? Hvordan går
mødet? Hvordan skal vi klare os gennem krisen? Hvad med skolen og mit barn, der bliver moppet? Hvad hvis de opdager …? Hvordan skal jeg få det sagt …? Hvad mon hun siger, når jeg kommer hjem? Jeg skal holde
talen om 30 minutter. Hvad skal vi lave til sommer? Eller skal onkel Hans med til konfirmationen – og hvis han skal, hvem skal han så overhovedet sidde ved siden af? – i hvert fald ikke ved hovedbordet! Når vi
bekymrer os, spænder vi tit kæben, rynker panden, strammer øjenbrynene, trækker vejret hurtigere og måske både bliver og virker vi også nervøse og anspændte.

 3 ugers ferie...?
Mange vælger at holde tre ugers skøn ferie om sommeren, men mange bruger desværre også den første uge på at falde ned og slippe arbejdet – fortiden. Tanker som: ‘Hvordan skal det gå med den og den sag, og jeg
må lige ringe til min kollega og sige at …’ holder én ude af nuet. Jeg hører også om mennesker som hver dag tæller ned i ferien: “Så er der kun 20 dage tilbage af ferien, så er der kun 19 dage tilbage, så er der kun 18
dage tilbage …” og minder dem selv om den fremtid, der venter dem.

De fleste holder op med at bekymre sig efter nogle dage og finder de ud af, at det hele jo går, selv om de ikke er på jobbet. De begynder at bevæge sig ind i nuet, begynder at slappe af og blive mere nærværende. Den
midterste uge er de i nuet, fokuserer på dem selv, partneren og familien. De er nærværende og finder sig selv og måske hinanden på ny. De sidste 8 dage begynder mange igen dagligt at tænke på jobbet, først lidt og
så mere. På forskellige rejser til har jeg også hørt folk lidt trist sige: “Så er det sidste gang, vi sidder på denne restaurant …” og “Så skal vi aldrig
bade her mere …” – tanker, som jeg fornemmer, gør dem lidt triste og bringer sindet tilbage til alt det, der var – og det, der snart ikke er mere.

På en rejse til Spanien oplevede jeg også mennesker, som sad med deres kuffert og ventede hele dagen på hotellet, selv om deres bus til lufthavnen først kom kl. 16.45. De fik ikke rigtigt nydt dagen og slappet af til det sidste med alle de dejlige ting, som de havde gjort resten af ugen.

 Kan du genkende lidt af dette, så prøv evt. følgende ideer på næste ferie:
• Slip tanken om arbejde, spørg dig selv: “Hvad er det værste der kan ske?”, og “Hvad er det bedste der kan ske?” ved ikke at tænke på arbejde lige nu.

• Kan du ikke slippe mailen? Trap ned og læs eksempelvis ikke mails næste formiddag. Næste dag holder du ud til to timer længere etc.

• Gå fra din mobiltelefon. Hvis alle der betyder noget lige nu er sammen med dig, så lad telefonen ligge på værelset eller i bagagerummet

• Find ud af hvad I vil opnå i ferien? Have sjov, at grine, ro eller være sammen eller andet – og vælg så aktiviteter der lever op til dette.

• Overrask din familie og partner og beslut selv nogle ting I skal se eller gøre eller køb noget andet til grillen – uden at skulle spørge dem om alt. Grill på stranden, cirkustur, læse højt, opvartningsdag, kærlighedseftermiddag, museumstur  
  eller bare “noget andet”. De fleste kan li’ at blive positivt overrasket og mærke andre har tænkt på netop os, hvilket gør os glade og fokuserede.

• Sørg for at læg masser af luft ind og undgå en lang kæde af aktiviteter, så det nærmest bliver tiltrængt at komme tilbage på arbejdet og lidt ro på …

• Lav en liste over alt det der gør dig glad og lykkelig. Skriv ned hver gang du falder over selv den mindste ting. Listen åbner vores øjne for alt det du har at være glad for, og hver gang du tænker på disse ting, er du i nuet. Lav den også
  med familien – hæng den evt. på køleskabet. Du vil blive overrasket.

• Hold fast i nuet til sidste ferietime. Kommer tanken om at nu er arbejdet allerede på mandag – og vi har altså stadig kun onsdag, fredag eller måske søndag – så sig til dig selv: “Det er først på mandag”, eller:
  “Det er rigtigt at der kun er fire dage tilbage af ferien, men ved du hvad det bedste er? Den er ikke slut endnu!”


Kilde :
Torben Wiese - Vanebryder & Fiskebøjer - Habitmanager®

Uge 25 - 2010

Ville du se en dårlig film to gange?

Nej vel? – Der kommer et tidspunkt for mange af os, hvor det bare bliver for meget. Det er urimeligt at jeg er endt i den her situation, og det er bare ikke rimeligt. Et tidspunkt, hvor jeg er i en situation uden valg.

Nej – Njet – No – Nein – Non.... Du har altid et valg. Også i modgang har du et valg. Det er muligvis sværere at træffe, men du har et valg. Det er som det med filmen. Hvis du har set den en gang, og den var dårlig, så sætter du dig ikke til rette for at se den igen. Det virker let og enkelt, og det samme burde være tilfældet i alle andre faser af vores liv, men naturligvis kan det nemt blive mere kompliceret, og dilemmaer kan opstå. Derfor gælder samme sandhed alligevel – det er dig der sidder med remote controllen. Det er dig der bestemmer.

”Du har altid et valg”
Jeg glemmer aldrig en gang, hvor Mikhail Gorbatjov holdt et foredrag og blandt andet sagde: ”du har altid et valg”. Det er mange år siden og hans Glasnost var blevet et samtaleemne rundt om andre spiseborde end blot statsledernes. Dengang synes jeg selv, at jeg havde flere svære dilemmaer, men at høre ham sige ”du har altid et valg” gjorde indtryk. Jeg måtte ydmygt krybe til korset og erkende, at han nok befandt sig i større dilemmaer end mig. Jeg havde også et valg.

Men valget indebærer en beslutning. Ved en rigtig beslutning udelukkes alle andre muligheder. Det bliver klart og tydeligt, hvad der er det rigtige at gøre, og dermed også let. Styrken i at kunne beslutte sig er samtidig styrken i at kunne forandre sig – og det er virkelig en styrke.

Den gode beslutning betyder, at vi her og nu beslutter, hvad der skal gøres. Selve handlingen ligger måske først senere på dagen eller en helt anden dag, men beslutningen træffes lige nu. Dermed tager vi nutiden alvorligt, og det er værdifuldt. Alt for mange undgår at træffe beslutninger, og undgår dermed også udvikling, fordi det er lettere at blive i fortiden eller at drømme om fremtiden – men det er altså her og nu, i nutiden, at beslutningen træffes.

Når den dårlige film er på, slukker jeg fjernsynet med det samme. Jeg gider det simpelthen ikke – ikke to gange. Tænk blot hvis samme indstilling gjorde sig gældende i resten af livet.

Nøglen til succes

Nøglen til succes ligger i vores handlinger i dag. Der er ikke noget hokus pokus i det. Tag vare på i dag. Træf de rigtige beslutninger, kontakt de rigtige mennesker, håndter de vigtige ting i situationen. Væn dig til at træffe beslutninger, og forsøg med stor energi at gøre hver dag til et mesterstykke. Det kan ikke gøres om i morgen alligevel, så du har kun én chance.

Det er ikke muligt at yde 50% i dag og så tro du kan yde 150% i morgen. Det kan aldrig blive over 100%, så glem det med at gemme lidt til i morgen.


Vi overdriver i går
”Du skulle have set mig i går. Jeg var super” – ”Dengang i de gode gamle dage, da cyklede vi i skole op af bakken om morgenen, og op af bakken igen om eftermiddagen da vi skulle hjem”... hmmm...

Vores sejre har en tendens til at blive lidt større end de egentlig var. Vores nederlag mere tunge end de egentlig var. Jo længere tid det er siden, jo mere overdriver vi. Måske var jeg ikke så ”super” i går. Måske var der faktisk en bakke nedad om eftermiddagen på vej hjem fra skole. Måske mit sejr og mit nederlag måske ikke alligevel var så markante. Vi overdriver i går.

Vi overfortolker i morgen
Mange af os lægger lidt arbejde fra til i morgen. Det klarer jeg i morgen. Vi hører os selv sige ”bare vent til...”, men vi ved det reelt ikke. Vi håber der bliver mere og bedre tid, eller flere muligheder.

Pointen er ikke, at du ikke må tro på i morgen – for guds skyld tro endelig på, at det nok skal gå i morgen. Pointen er, at vi ikke må overfortolke, hvad vi kan nå. Vi må ikke træde ud i det urealistiske rum. I morgen er der en sandsynlighed for at vi tænker eller siger: ”hvis bare jeg i går havde...”.

Vi underdriver betydningen af i dag
Mange leder ikke deres liv – de accepterer det. Der er ingen eller kun en svag retning. Vi bør tage mere var på i dag, og gå mere direkte ind i de beslutninger og relationer, som vi reelt befinder os i her og nu.

Underdrivelsen af den betydning i dag har kan medføre, at vi ikke har momentum, for vi hviler på laurbærrene fra i går og har store drømme og forventninger til i morgen. Jeg glemmer aldrig engang for mange år siden, da jeg hørte en amerikansk basketcoach udtale ”det er let at vinde – alt det kræver er, at du er indstillet på at arbejde hårdt. Der er ikke længere så mange der reelt ønsker at arbejde hårdt, og intet kan erstatte hårdt arbejde. Mit holds mange titler skyldes hårdt arbejde”. Jeg tror, den amerikanske basketcoach har ret – det er i dag vi kan træne. Lad være med at vente til i morgen.

Se på, hvordan du bruger din tid...i dag ;-)




Kilde : http://lindeblad.dk


Uge 24 - 2010

 

Din arbejdsglæde er dit ansvar

Skrevet af alexander , http://www.projektarbejdsglaede.dk/blog/

Jeg talte engang med fire nyuddannede sygeplejersker som lige havde fået deres allerførste job på den samme børneafdeling på et sygehus. De startede nogenlunde samtidigt og opdagede hurtigt, at der var noget helt galt på deres afdeling. Stemningen mellem de ansatte var forfærdelig og arbejdsglæden manglede fuldstændigt. Lægerne var sure på sygeplejerskerne. Sygeplejerskerne var sure på oversygeplejersken. Ingen gad hjælpe hinanden og der var brok, rygter og bagtalelse i krogene.

Hvad gør man så som nyansat sygeplejerske? Tænker man “Det er ikke rart, men sådan er det åbenbart at være ansat i sundhedsvæsenet”? Skal man tænke “Hold da op, så har jeg ikke lyst til at være sygeplejerske”. Eller skal man sige “Det er godt nok slemt, det må ledelsen gøre noget ved”? De fire gjorde noget helt andet og meget bedre – læs hvad til sidst i denne kommentar.

Hvem har egentlig ansvaret for din arbejdsglæde? Hvis det er holdt op med at være sjovt at gå på arbejde, hvem skal så tage fat og gøre noget? Kan du læne dig tilbage, og vente på at chefen gør noget? Er det dine kolleger, der skal sørge for, at du har det godt på jobbet? Skal samfundet skride ind og sørge for bedre arbejdspladser?

Nej. Din arbejdsglæde er dit ansvar og ingen andres. Det er ikke chefens ansvar, kollegernes ansvar, virksomhedens ansvar eller samfundets ansvar. Det er dit! Der er mange ting der har indflydelse på din arbejdsglæde. Selvfølgelig påvirker dine kolleger og din chef din arbejdsglæde. Selv vejret påvirker arbejdsglæden – det er nu engang nemmere at være glad på en solskinsdag. Men ansvaret er og bliver dit. Og helt konkret er der fem punkter, hvor du skal tage ansvar.

1: Vælg at du vil have arbejdsglæde.
Du skal ville være glad på jobbet. Hvis ikke du har lyst til at have arbejdsglæde, er der ingen der kan gøre noget for dig. Og mange mennesker har desværre affundet sig med, at have jobs som ikke gør dem glade. De går på arbejde dag ud og dag ind, år ud og år ind, men er aldrig rigtig glade på jobbet. Vælg arbejdsglæden til. Det betyder ikke, at du så automatisk bliver glad, men det skal starte med det valg.

2: Kend dig selv.
Du skal kende dig selv godt nok til at vide, hvad der giver dig arbejdsglæde og hvad der tager din arbejdsglæde. Hvis ikke du ved det – hvem skulle så?

3: Sig til.
Hvis der er noget du gerne vil have på jobbet, eller noget du gerne vil være fri for, så skal du sige til. Du kan ikke vente på, at din chef eller dine kolleger læser dine tanker og regner ud hvad der er galt for dig.

Jeg havde engang selv et meget stort problem med arbejdsglæden: En af mine kolleger drak kaffe hele dagen – og slubrede altid. Højt! Det var ved at drive mig til vanvid. Til sidst begyndte jeg at få nervøse trækninger, hver gang han rakte ud efter sin kop. Men jeg fik aldrig sagt det til ham, så han blev selvfølgelig ved med at slubre i sin kaffe. Det er altså ulig meget nemmere, at få det som man gerne vil ha’ det, hvis man siger til!

4: Gør noget.
Så længe vi alle sammen sidder på vores flade og venter på, at nogen skal komme og give os arbejdsglæde, så sker der lige præcis ingenting. Vi skal op af stolen og gøre noget! Og det nytter noget. Hvis alle på en arbejdsplads gør en lille smule hver dag for at skabe arbejdsglæde, kan man gøre en stor forskel på kort tid.

5: Spred arbejdsglæde.
Og hvad skal man så gøre for at få arbejdsglæde? Det sjoveste og det der virker bedst, er at sprede arbejdsglæde til de mennesker man arbejder sammen med. Der er mange ting du kan gøre. Giv dine kolleger ros. Tag en hyggesnak over en kop kaffe med en kollega. Husk at sige “go’ morgen” når du møder. Tag dig tid til at lytte til andre. Giv en hjælpende hånd. Ikke alene er det sjovt at gøre andre glade, men arbejdsglæde smitter, så det kommer det lige tilbage til dig selv.

Du skal altså tage ansvaret for din egen arbejdsglæde. Vælg at skabe arbejdsglæde der hvor du er nu, og hvis det ikke kan lade sig gøre, så kom videre til et andet job hvor du kan være glad og sprede glæde. Så længe du skyder det ansvar over på andre er du et offer. Offermentaliteten siger “jeg har det skidt – det må nogen gøre noget ved”. Men det er ikke sandheden. Sandheden er, at du SELV kan gøre noget, at du har kontrollen over dit eget arbejdsliv.

De fire sygeplejersker på børneafdelingen gjorde lige præcis det. I stedet for at sidde og vente på, at oversygeplejersken gjorde noget eller på at hospitalsedelsen skred ind, så tog de selv fat. Og der skulle ikke så meget til. De tog fat i mig for at få nogle gode råd. De holdt en sommerfest for afdelingen. De hang plakater op med glade budskaber. Og vigtigst af alt, de introducerede deres “elefantorden”, en lille plydselefant i en sikkerhedsnål, som de kan give til en kollega som de gerne vil rose eller takke. Kollegaen bærer elefanten på kitlen i et par dage, og giver den så videre til en anden.

På bare nogle få måneder fik de fire yngste og sidst ansatte medarbejdere i afdelingen vendt stemningen 180 grader, så det nu var sjovt og hyggeligt at komme på arbejde. Hvor alle før havde gået og vrisset af hinanden, var der nu en glad, positiv stemning. Folk var meget mere afslappede og smilende. De hjalp hinanden og bakkede hinanden op. Der var meget mindre stress og jag. Det kunne de fire unge sygeplejersker selv mærke. Det kunne deres kolleger mærke. Det kunne lægerne mærke. Og det kunne især de syge børn på afdelingen og deres forældre mærke!

Og alt det, fordi de tog ansvaret for deres egen arbejdsglæde!

Denne tekst er oprindeligt bragt son en klumme i Politiken.

Uge 23 - 2010


 

LE & LEV

Om at bruge sin energi konstruktivt – og leve bedre – og længere

 

 

Udarbejdet af:

Torbjørn Jørgensen (konsulent, forfatter og foredragsholder)

 

Hvorfor skal vi være positive?

At glade mennesker har et godt liv er vel ingen hemmelighed. Men at det nu kan dokumente­res, at de undgår sygdomme, og at de lever længere må være en glædelig nyhed for alle vi, der elsker livet, latteren og energierne.

En stor gruppe mennesker blev for 30 år siden testet, både helbredsmæssigt og mentalt (hvor­dan så de på livet). Gruppen blev delt i tre hold.

-        Hold A var de, som scorede højt på den ”mentale sundhedsskala”

-        Hold B lå midt imellem de glade og de sure

-        Hold C var de, som scorede lavt på den ”mentale sundhedsskala”.

Efter 30 år, hvor alle forsøgspersonerne blev testet hvert år, kunne man konstatere følgende: Hold A – de mest positive – havde kun oplevet et dødsfald, og en var blevet kronisk syg.

Hold B – de mest negative – havde oplevet 17 dødsfald eller kroniske sygdomme.

 

En anden meget stor undersøgelse viser, at mennesker, der har fået konstateret en livstruende sygdom reagerer meget forskelligt. Nogle opgiver næsten livet på forhånd. Andre følger blindt lægernes ordrer. Mens en mindre gruppe kaldes for de ”exceptionelle patienter”.

Blandt de, som kaldes exceptionelle er sandsynligheden for at overleve, fire til fem gange højere end blandt de, som mere eller mindre giver op.

 

Hvad er livet? Hvad er livskvalitet?

Mange har forsøgt at formulere nøgleordene for livskvalitet. Én af de bedre, jeg har oplevet, kommer fra den spanske professor og filosof, Fernando Salveter, der siger: ”Livskvalitet er at vælge og at tage konsekvenserne af sine valg”. Samtidig påpeger han den evigt gyldige: ”Ikke at vælge er også et valg”.

Nogle mennesker, der rammes af sygdomme eller arbejdsløshed eller anden sorg, kan måske med rette sige: ”Jeg har ikke selv valgt at blive syg osv.”. Hertil svarer Salveter: ”Vi vælger ikke altid, hvad der rammer os, men vi vælger altid selv, hvordan vi reagerer på det, der rammer os. Går vi i coma eller går vi målrettet ind for at LØSE problemet.

 

”Hvis du ikke er en del af løsningen – er du en del af problemet”

 

Det mest naturlige for mennesker er at være glade, at le og at grine. Se blot på små børn og de, der betragter små børn. Barnet smiler, så munden går helt ad led, mens de, der står rundt omkring barnet, samtidig begynder at smile og grine med. Latteren smitter – det gør surheden desværre også.

 

Men hvis vi kan vælge vores egne attituder og holdninger, da kan vi vel også vælge, hvordan vi anvender vores energi. Eller kan vi?

 

Energi-givere og energi-drænere

For nylig mødte jeg nogle mennesker, jeg har kendt for flere år siden. Vi talte lidt om ”dit og dat”, og de spurgte så – af høflighed – om jeg snart skulle ud og rejse. Jo, jeg er på vej til Vietnam. Det skulle jeg aldrig have sagt. De holdt et foredrag på fem minutter om, hvor for­færdeligt der var i Vietnam….

Jeg forlod dem hurtigt, bekræftet i at jeg havde gjort det rigtige, da jeg for år tilbage havde afbrudt forbindelsen med dem. Tre måneder tidligere havde jeg talt med en af mine kolleger om Vietnam. Hun havde da holdt et foredrag på 15 minutter, hvori hun lovpriste landet og deres indbyggere.

På samme måde, som når man drøfter en begivenhed – fx. en koncert med Linie 3 – hvor den ene person siger: ”Åh, det var SÅ forfærdeligt og kedeligt” det andet menneske siger: ”Jeg har sjældent moret mig SÅ meget”.

Hvem har ret?

Begge – fordi de tænker, oplever og reflekterer forskelligt. Der er kun de svar og de oplevel­ser, du selv har inden i din egen hjerne. Dit liv bliver præcis, som det du putter i det.

Det eneste vi med sikkerhed ved er, at efter gennemsnitlig 75 år, da skal vi herfra. Endegyl­digt. Hvordan du da ser tilbage på dit liv er dit eget ansvar – og DIT alene.

Ser du og husker du en perlerække af spændende og energi-givende oplevelser, som har præ­get DIT eget liv, som DU selv ville have det. Eller ser du tilbage på en lang og træls rejse med lutter energi-drænende oplevelser, da har du også fået et liv, som DU selv ville have det.

 

Uanset hvordan du inden i dig selv tænker, da bliver det ydre ikke anderledes

Det er det gode ved det. Du sidder i en trafikkø på en motorvej. Uanset om du bliver rasende, stresset, gal og sur, er den øvrige trafik fuldstændig ligeglade. Med vejret er det det samme, Statsministeren og offentlige institutioner gør det samme. Din verden omkring dig er perfekt.

Den SKAL ikke være anderledes – og slet ikke fordi du bliver sur og gal. Fugle, hunde, byg­ninger, havet, naboen og svigermor er lige præcis så perfekt, som han/hun/den/det SKAL være.

Det du skal ændre, hvis du ønsker at ændre på noget, er din egen måde at forvalte dit liv på og din måde at tackle vanskelige situationer på.

 

Først når du ser din omverden som perfekt,

kan du begynde at se dig selv som perfekt.

 

I alt, hvad vi mennesker har med at gøre, vil der være 70-80-90% som er OK, mens der vil være 10-20-30%, som måske ikke er OK. Du – og DU alene – vælger, hvordan du vil bruge din energi og dit liv.

Vil du fokusere på de 90% hos din ægtefælle, din chef, din bolig, din sidste ferie eller alt andet, der er ok, eller vil du fokusere på de 10%, der ikke er ok. Valget er dit og dit alene.

 

Såfremt du ønsker at ændre på andre,

må du – retfærdighedsvis – også tillade andre at ændre på dig.

Vil du det?

Og i givet fald, hvem skal du rette dig efter?

 

 

Selvopfyldende profetier er at få sine ønsker opfyldt

Du bestemmer selv, hvis du fokuserer på de 10% hos din partner, der ikke duer (efter DIN mening), da vil netop disse 10% blive det, der kommer til at ødelægge jeres liv. Selvom du giftede dig på grund af de andre 90%.

Det samme med din chef, din svigermor, dit hus, dine børn, dine venner og alt andet. At foku­sere betyder ”at forstørre”.

Jo mere du fokuserer på fejl hos andre/i andet, jo mere vil disse fejl træde frem. Selvom det slet ikke er fejl, idet verden omkring os er perfekt.

Lad os tage noget helt konkret og håndgribeligt: Uanset hvordan du fokuserer på denne arti­kel, så er artiklen ligeglad. Den er skrevet, færdigbearbejdet og trykt. Du kan have meninger om den, men du kan ikke ændre den.

Du vælger nu selv, om du ønsker at gå konstruktivt ind i den, bruge den til noget, eller om du vil afvise den. Valget er DIT og DIT alene. Artiklen bliver ikke anderledes.

 

Hvis du ikke kan lide din chef eller din ægtefælle, har du kun to valg:

1.      At vælge at kunne li’ ham/hende, eller

2.      Finde en anden

 

Fra fejl-findere til ressource-spejdere

Sure og negative mennesker har selv valgt de holdninger, der siger: ”Jamen, man kan da ikke gå rundt og være ”lalleglad” hele tiden. Livet er da ikke lutter lagkage.

Jeg elsker tegneserien Hagbard. Især den hvor Hildur siger til Hagbard: ”Det eneste du tænker på er at more dig – altid at more dig”, hvortil Hagbard svarer: ”Du får det til at lyde som noget slemt”.

Sure og negative mennesker vil måske sige: ”Jamen, det kan vel ikke nytte at gå rundt og grine hele tiden, man kan vel også dø i et trafikuheld som 43-årig” (kan du høre denne nega­tive gnækkende stemme – bedrevidende og fejlsøgende).

Til det kan jeg kun svare: ”Skulle jeg endelig dø i et trafikuheld som 43-årig, 53-årig eller 63-årig, da vil jeg inderligt håbe, at jeg i dødens sekund kan se tilbage på et liv i latter. Et liv hvor jeg har LEVET, grinet og givet mine medmennesker positive og konstruktive oplevelser.

 

 

Der er et liv FØR døden

Naturligvis skal livet, jobbet og tilværelsen tages seriøst. Aftaler skal overholdes, og kompe­tencer skal vedligeholdes og udbygges.

Relationer skal styrkes. Nogle af de sure og negative mennesker tror fejlagtigt, at glade mennesker er useriøse, at vi ikke overholder aftaler. Desværre/heldigvis er det lige omvendt. De sure bruger ”Bogen om undskyldninger” for ikke at have gjort tingene færdigt. De går så meget i små sko, de er SÅ detaljefokuserede, at de aldrig får gjort noget færdigt. Samtidig er det de andres skyld.

Vi andre, som jeg skrev i starten er de ”exceptionelle patienter”, lever dette dejlige ”excep­tionelle liv”, hvor vi gør tingene færdige til tiden. Samtidig med, at vi har det sjovt, vi hjælper og støtter andre. Vi VED, at vi skal leve her og nu.

 

Se dig omkring – drop de negative og sure – find de ægte værdier i livet

For flere år siden tog jeg (og min hustru) en vigtig beslutning: ”Livet er for kort til sure og negative mennesker”. Når vi kigger i vores kalender sidst på året, da vil vi se en kalender fyldt med aftaler SAMMEN med glade og givende mennesker. Mennesker der kan skabe stemning. Mennesker der kan give energi. Mennesker der kan udfordre os – også intellektuelt.

Derfor har vi stille og roligt afviklet de bekendtskaber (gælder også familiemedlemmer), hvor vi oplevede energi-dræn. Når vi kører hjem, efter at have besøgt mennesker, eller når vi re­flekterer, efter at vi selv har haft gæster, da vil vi kunne sige: YES – det var en god aften.

Det er hårdt arbejde, men det hjælper en del, når man vælger at søge efter kvaliteter hos hinanden at søge efter det, der duer.

Men konstant negativt fokuserede mennesker må finde sig i at blive valgt fra.

 

Ønsker du flere informationer, kan du også finde mig på: www.lytoglaer.dk

Uge 22 - 2010

Strål af glæde og overskud

2010 bliver året hvor folk søger tilbage til det der virkelig tæller. Slut med forbrug bare fordi vi kan forbruge.

Nu vil vi have lykke, nærvær, energi, sundhed, motivation og succes.    

Succes er....
Mit år 2010 står i lykkens og glædens tegn. Mit succesfulde år.

Hvis du spørger mig, har du succes den dag, hvor du er lykkelig for dit liv, den dag hvor du er stolt af dine erfaringer og resultater – gode som dårlige. Den dag, hvor du ikke er bitter, når du står op, men er glad, skarp og føler, at du stråler, føler at du har personligt overskud til dig selv og andre. Penge er ofte kun en målestok for om andre synes, du er en succes.

I 2010 har dette ændret sig. Du bliver en rollemodel, hvis du har designet dit liv på en sådan måde, at du har tid til det hele – tid til at holde fri og lave ingenting, eller tid til at give andre en hjælpende hånd.  For mig er frihed afgørende. Hvis du fokuserer på at gøre det, du er god til, skal pengene nok komme, det er min erfaring. Rigtig succes kommer derfor ikke gennem smarte titler, penge, avancerede kvalifikationer eller at tilhøre et velkendt “brand-name”- firma.  Har du motivationen, beskytter den dig, og den driver dig, så du kan udføre dit arbejde effektivt og uden frygt for hvad andre tænker.

I sidste ende vil du nå dine mål og føle dig som en succes, helt uafhængigt af, hvad andre synes. Skulle du ikke lykkes, har du i hvert fald gjort dit bedste. Er din motivation derimod negativ (eksempelvis tvang fra andre), bliver du ikke lykkelig og tilfreds, når du når i mål.  

Et skridt tilbage
Måske skulle du gå et skridt tilbage og se på nogle af de mål, du har sat op for nylig. Se, hvordan du er kommet et stykke frem, og læg mærke til processen, hvor du opnår de små mål og delmålene. Så kan du nemlig mærke, at du bevæger dig fra et punkt til et andet. Du ser altså selve processen, før du når i mål, og kan give dig selvlov til at nyde og markere også de mindre skridt på vejen.   

Fejr dig selv og andre
Mennesker der er gode til at fejre deres lyspunkter alene eller sammen med den nære familie, venner eller kolleger, oplever mindre stress og lede ved arbejdet. Det at fejre afslutningen på et stort projekt eller et opnået mål betyder, at du får markeret, at nu er det overstået, og du har mulighed for at slappe af. Kroppen reagerer på det med det samme, og sætter afslapningssystemet i gang, som du har brug for, hvis du skal tage bedst mulig vare på dig selv. Derudover har bare det at være glad og grine stor betydning, og det er tilmed sundt for kroppen og hjernen. Gør det også til en vane at fejre andres succeser, og inspirer andre til at fejre, når de har udrettet noget godt. Det er en god start på din målsætning om at glæde dig på egne vegne.  

Vær meget for dig selv og vær mere for andre!

Kilde : Soulaima Gourani

Otte gode råd til dig personligt
 

Hvis du har et par ekstra minutter, og det vil du få, hvis du efterlever blot et enkelt af de otte gode råd, så se denne lille video om de otte principper.

 

 
 

Uge 21 - 2010

Hvor meget ansvar tør du tage?

Én af fællesnævneren for de succesfulde mennesker , der alle har nået de mål de gik efter, er ansvar. Deres evne til at tage ansvar for deres eget liv, handlinger, mål og resultater har været en af de vigtigste ingredienser for at lykkes. Derfor ville det nemmeste selvfølgelig være at sige: "Tag ansvaret for dog eget liv og du vil lykkes", men så sort/hvid er det selvfølgelig ikke altid. Der er nemlig en lang række forklaringer på, hvorfor vi mennesker gør, som vi gør og det er ofte der, at svaret kan findes på, hvorfor det ikke altid lykkes at få succes med det man gør, selv om viljen er til stede.

 

 

Den måde vi mennesker tager ansvar på et meget individuel, og det kan variere, alt efter hvor vi er i vores liv, og hvilke rammer vi befinder os i. Et barn på tre år vil derfor ofte tage mindre ansvar end en voksen, ligesom det ansvar du måske selv tager på dit arbejde kan være noget mindre end det ansvar, du tager, når du kommer hjem. Det er altså forskelligt hvor og hvornår vi undgår at tage ansvar, ligesom det er forskelligt fra person til person, hvor meget ansvar man er vant til at tage. De fem ansvarskategorier skal derfor ses som en beskrivelse af en adfærd, der varierer fra situation til situation. Disse kategorier er:

  • Mennesker som ikke tager ansvar

  • Mennesker som tager ansvar for andre end sig selv

  • Mennesker som tager noget ansvar

  • Mennesker som tager ansvar for sig selv

  • Mennesker som tager ansvar for sig selv og andre

Mennesker som ikke tager ansvar

Denne type mennesker fortæller ofte at livet er hårdt og måske ligefrem uretfærdigt, fordi de ikke selv føler, at de har indflydelse på deres eget liv. De tror, at det er andre menneskers skyld, at de har det, som de har, og at det er på grund af ydre omstændigheder som f.eks. økonomi, det offentlige system, regler, love, deres chef eller deres familie, at de har det, som de har. Det typiske eksempel er de mennesker, som undgår at handle på eget initiativ, men som venter på, at de bliver sat i gang af andre mennesker, som også gerne må fortælle, hvordan arbejdet skal udføres. Derved undgår mennesker uden ansvarsfølelse at skulle tage ansvar for deres eget liv, hvilket selvfølgelig kan være en fordel, hvis noget går galt. Går det først galt, er der nemlig altid en, der kan holdes ansvarlig for ”fejlen” og da det ikke er personen selv, som har bestemt hvad og hvordan, opgaven skal udføres, kan skyldes altid lægges over på andre. Ulempen ved at leve et liv uden selv at tage ansvar er, at man er afhængig af andre mennesker og ydre omstændigheder, hvis man vil opnå succes med det, man gør.

 

 

Mennesker som tager ansvar for andre end sig selv

Du kender sandsynligvis den type af mennesker, som altid sørger for at andre har det godt. Dem som ustandseligt sikrer sig, at andres behov bliver opfyldt og som stille og roligt bliver ét med væggen, fordi de ikke selv mener, de er vigtige eller noget værd. De er som regel gode til at ”please” andre, fordi de ofte har kørt dette mønster igennem en stor del af deres liv. Ulempen ved at leve på denne måde er, at de langsomt men sikkert ødelægger sig selv og derved den respekt deres omgivelser har for dem.

 

Ved at undgå at tage ansvaret for deres eget liv, kan de holde sig selv fastlåst i en offerrolle, der er svær at slippe ud af, fordi de ikke selv mener, de har nogen indflydelse på den. Sådanne mennesker vil ofte være gode ”skydeskiver” for de mange mennesker, der kan have svært ved at respektere et menneske, som ikke respekterer sig selv. 

 

Mennesker som tager noget ansvar

De mennesker som ligger i denne kategori, er ofte personer, som har indset, at der er nogle ting, de kan ændre og få indflydelse på i deres liv. De ved, at de selv må gøre noget for at få et andet resultat, hvis de befinder sig i en uønsket situation Dette gælder for nogle områder af deres liv men ikke dem alle. Det typiske eksempel er de personer, som tager ansvaret for de resultater, de får på arbejdet. De tager ansvaret for opdragelse af deres børn, deres økonomi, deres helbred, krop og mange af de resultater de opnår i deres liv. Nogle af de områder i deres liv, hvor de undgår at tage ansvar, kan være den måde de handler på, deres følelser, den indvirkning de mener andre mennesker har på dem eller den betydning vejret kan have på deres humør. Hvis personen tager ansvar for nogle områder af sit liv, vil det oftest kunne høres ved at lytte efter ord som: ”Der er nogle ting, man bare ikke kan lave om på”, eller ”Det er ikke alt, man selv kan få indflydelse på.”

 

Fordelen ved at tage ansvar for nogle områder af sit liv er, at man kan ”nøjes” med at tage ansvar for de ting, der er lette at påvirke. Ulempen er, at man ikke selv føler, at man kan påvirke sig selv, sine følelser og sin adfærd, hvilket kan sætte nogle begrænsninger for, hvad der er muligt. Langt de fleste mennesker er gode til at tage ansvar for nogle områder af deres liv og til at undlade at gøre det indenfor andre områder af deres liv.

 

Dette er selvfølgelig ikke den eneste måde at forholde sig til ansvar på

 

Mennesker som tager ansvar for sig selv

Under denne kategori hører de mennesker, som tager det fulde ansvar for deres liv. Det gælder både deres følelsesmæssige reaktioner, tanker, handlinger og de resultater de skaber ud fra det menneske, de vælger at være. Det gælder indenfor alle områder af deres liv. Både kommunikationsmæssigt, arbejdsmæssigt og privat. De ved, at hvis de skal forandre noget eller nå nogle mål, er det op til dem selv at gøre noget ved det. De ved hvad de vil og er ofte meget målrettede.

 

Ansvaret for alt hvad de gør, siger, når eller undgår at nå ligger hos dem selv. Skal noget forandres, må de selv forandre det ligesom de tror på, at de selv kan være med til at påvirke deres omgivelser og de mennesker, som kan have indflydelse på, om de selv når det de gerne vil nå i deres liv. De ved, at de har ansvaret for deres eget liv og endnu vigtigere: At andre mennesker har ansvaret for deres liv og at man ikke kan hjælpe mennesker, som ikke vil hjælpes.

 

Fordelen ved at tage ansvar på den måde er, at det kun er en selv, der har indflydelse på, hvad man kan opnå af positive resultater i sit liv, fordi man selv må skabe de muligheder, der skal til for at lykkes. Ulempen ved at tage ansvar for sit eget liv er den, at uanset om der bliver skabt gode eller dårlige resultater, så er der kun én person, der står til ansvar for det og det er personen selv. 

 

Mennesker som tager ansvar for sig selv og andre

Denne gruppe af mennesker, er dem, som ikke bare tager ansvaret for deres eget liv, men som også tager ansvaret for nogle af de personer, de har i deres omgangskreds. De ved, at de selv har ansvaret for nogle områder af deres liv og derfor opdager de nemt, hvis andre mennesker er uansvarlige. Derfor vil personer, som tager for meget ansvar ikke bare tage ansvaret for deres egne handlinger, men også for f.eks. deres børn, ægtefælle, forældre eller kollegaer. Dermed er de med til at bekræfte de mennesker, som er uden ansvar i, at de ikke selv behøver at tage ansvaret for deres eget liv.

 

Ulempen ved at leve på denne måde er, at man nemt kan blive syndebuk for andre, hvis man tager en beslutning, der viser sig at være forkert. I de situationer er der nemlig kun én, som kan drages til ansvar og den er den, som tog beslutningen. Mange mennesker, der tager for meget ansvar, er altså ofte gode til at tage ansvar for alt andet end deres egne følelser, idet de kan opleves som værende svære at få indflydelse på.

 

For et par år siden sad en række ledere i en større dansk virksomhed og diskuterede, hvor meget ansvar de hver især mente, at de burde tage overfor deres medarbejdere. En af dem kiggede smilende på sine kollegaer med et glimt i øjet og sagde: "Hvis der er noget, som livet har lært mig, så er det, at ansvar er den ting, som de fleste mennesker med glæde giver videre til andre". Hvor vidt dette er sandt eller ej ved jeg ikke, men det mønster vi kan se, når vi arbejder med udvikling af chefer, ledere og medarbejdere i det danske erhvervsliv er, at når nogen tør tage ansvaret, er det lettere at nå de mål, som virksomheden har sat sig.

 

Det samme gør sig gældende for de succesfulde mennesker. Ansvaret er en stor del af det at nå sine mål. At turde tage ansvaret for sit eget liv, arbejdssituation, økonomi og familie vil kræve noget af de fleste af os. Resultaterne af at gøre det vil være mangfoldige, ligesom nederlagene ved ikke at gøre det.

 
 
Kilde : Michael Kold : http://nlp-europe.com/

 

Uge 20 - 2010

Gemmeleg
 
Du har nok også leget gemmeleg mange gange da du var barn, eller det vi kaldte "sparke til bøtten". Reglerne var at man kun måtte bevæge sig indenfor et bestemt område. Måske et hus med en gårdsplads. I midten af gårdspladsen var der en bold eller en bøtte, hvor den der "var den" stod og talte til 100. Dem kan vi også kalde "søgerne". Alle de andre skulle gemme sig, og dem kan vi så kalde "gemmerne".  
 
Alle "gemmerne" prøvede at snyde den der "var" den, og prøve at komme hen til bøtten uden at blive fanget. Man holdt vejret, lyttede efter fodtrin, og kiggede forsigtigt frem for at se om der var fare på færde.
 
Når man "var " den stod man ved bøtten og talte, og så råbte man "100! – Nu kommer jeg – om I er klar eller ej!" Så begyndte man at lede på de mest indlysende steder. 
   
Et år kan godt minde lidt om gemmelegen. Det kommer om vi er klar til det, eller ej. Forskellen er her at vi kan vælge vore egne grænser, og også selv bestemme om vi vil "være den" eller "gemme sig".
Sandheden er nok at vi vil gøre begge dele i løbet et år. Nogle gange er det lettest at være på vores favoritpositioner, og håbe på at mulighederne kommer i vores retning. Det kan man kalde at opholde sig i sin komfortzone, og dem kan vi mennesker mange gange bedst lide at holde os indenfor.
 
Nogle gange så tager vi også ansvaret som den der "er den". Det kræver mere energi og en større indsats. Som den der "er den" er vi klar til, og i stand til at løbe en risiko ved at skabe det vi gerne vil opnå.
 


Er du "den" mest, eller "gemmer" du dig mest?


 
Vi tager beslutninger hver dag, og de bestemmer om vi bevæger os hen imod, eller væk fra det vi gerne vil. For at hjælpe dig med at holde sporet så er der her fire spørgsmål du kan stille dig selv, for at sørge for at du holder dig nogenlunde på rette spor.  
 
 
1. Vil denne beslutning føre mig imod en inspirerende fremtid, eller vil den holde mig fast i fortiden?
Dem der "er den" (søgerne) vil holde deres øjne åbne, og søge efter muligheder, udenfor deres normale komfortzone. De bliver ved at søge indtil de finder det de leder efter. "Gemmerne" holder sig i deres velkendte komfortzone – oftest af frygt for det ukendte.
 
2. Leder jeg efter hvad der rigtigt, eller leder jeg mest efter hvad der er forkert?
"Søgere" fastholder et optimistisk og positivt syn på livet, mens "gemmerne" har en tendens til at se de mere negative ting i livet. De har ofte en pessimistisk holdning til tingene.
 
3. Vil dette valg give mig en langvarig tilfredsstillelse, eller er det bare en kortsigtet løsning?
"Søgere" ved, at det at opnå succes tager lang tid, og de er villige til at holde ud. "Gemmerne" vil have øjeblikkelige resultater, og giver op hvis der kommer problemer.
 
4. Vil jeg bruge denne situation som en katalysator for min vækst, eller vil jeg slå mig selv oven I hovedet med den?
"Søgere" ser efter hvad de kan lære af situationen, og sørger for at integrere dette i deres liv. "Gemmerne" føler sig som fiaskoer når deres forsøg mislykkes. De trækker sig tilbage til deres komfortzone, og siger til sig selv "Der kan du bare se – Det er meget bedre at blive her. Det bliver aldrig anderledes".  
 
Succes i livet kommer af de valg du foretager.
Søger du, eller gemmer du dig?
Valget er helt dit eget.

Uge 19 - 2010


Status 2010: Trivselens årti

af Thomas Milsted den 09/05/2010

Artiklen kommer fra Levlykkeligt.dk
Det psykiske arbejdsmiljø under højkonjunkturen rummer både positive og negative træk i udviklingen fra 2005 til 2008. Det viser undersøgelser fra Det Nationale Forskningscenter for arbejdsmiljø. Positivt overraskende er den højere ledelseskvalitet.

Når der er mulighed for at rose lederne bør man gøre det! Alt for ofte bliver ledere draget direkte til ansvar for den stigende stress og sygefravær vi oplever på arbejdspladserne i disse år. Men nu peger undersøgelser på, at medarbejderne generelt har en mere positiv vurdering af ledelseskvaliteten end tidligere – vurderet ved bl.a. ledernes prioritering af trivsel på arbejdspladsen.

Trivsel er et begreb som er så luftigt, at man skulle mene at lederen er heldig hvis det lykkes at ramme medarbejdernes definition af det. Men her er det vigtigt at notere sig, at trivsel er et relativt gennemarbejdet begreb. Netop det er flere ledere åbenbart blevet bevidste om. Den enkelte leder kan følge visse spilleregler, og hvis de oven i købet er beriget med et stort menneskekendskab og viden om basale psykologiske grundprincipper, er det muligt at kunne forstå og motivere sine medarbejdere. Med andre ord at skabe trivsel.

Hvad er trivsel
At trivsel er et stort og luftigt begreb gør det imidlertid ikke umuligt at arbejde med. Det må oven i købet siges at være et godt alternativ til de utal af ledelses teorier, som skal øge motivationen og arbejdsglæden, og dermed produktiviteten hos medarbejderen. Alternativt fordi trivsel tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders behov og ikke kun organisationen. Kunsten er så af få disse behov til at matche organisationens ambitionsniveau. Her går det ofte galt. Organisationen vil ofte mere end ressourcerne (medarbejderne) formår.

Trivsel er et udtryk for at der er en overensstemmelse mellem de forventninger som medarbejderen har og det han får. Her er det vigtigt at forstå at disse forventninger både er bevidste og ubevidste. De ubevidste kan beskrives som de fysiske og psykiske behov den enkelte medarbejder har, uden helt at være opmærksom på dem.

Alle kender konsekvensen i form af udmattelse; hvis man i sin arbejdsiver har glemt at holde pause, ikke fået drukket nok væske eller har spist usundt fordi man har haft for travlt. Alt sammen noget arbejdsgiverne i øvrigt kan forbygge ved at udvikle en sund mad og pause-kultur. Men trivsel tager også udgangspunkt i psyken. Og her er det meget vigtigt at lederne forstår: at alle medarbejdere har nogle grundlæggende psykologiske behov som skal være indfriet for at kunne opleve trivsel.

Der er meget som arbejdspladsen kan gøre for at fremme trivsel - blot ved at indføre deres ledere i hvordan mennesker fungerer. En leders opgave er primært at motivere medarbejderne til at arbejde mod et fælles mål. Netop det kræver at man har en grundlæggende viden om hvordan vi mennesker fungerer, og at man også som leder har respekt for de mekanismer der driver og motiverer mennesker. Det med at proppe medarbejderne ned i mere eller mindre håbløse managementteorier, er bare ikke vejen frem. Her føler medarbejderne sig ofte mere pressede end motiverede. En simpel grund er at mange af disse teorier ikke har respekt for mennesket, men derimod udelukkende har til hensigt at fremme produktiviteten.

Hvad driver medarbejdere
Begynder vi med at se nøjere på de grundlæggende psykologiske behov, peger flere undersøgelser på at noget af det vigtigste for en medarbejder er at kunne være tilfreds med sig selv og de opgaver der løses. Kvalitet og det med at kunne leve med det man yder er altså helt grundlæggende.

En anden vigtig ting er kontakt eller "relationer". Det er her den sociale kapital kommer ind. Social kapital er ikke bare et nyt skørt påfund, men grundlæggende i forhold til medarbejdernes velbefindende. Hvis ikke vi har det godt med hinanden trives vi ikke. Dette virker indlysende, men det kræver at man bruger tid på det.

Som en tredje ting er der tryghed, som også handler om at den enkelte medarbejder føler sikker og har tillid til at de kan klare de kommende forandringer.

Og endelig mening, som jo er helt eksistentielt. Retfærdighed og anstændighed er meningsgivende.

Trivsel er noget vi kan beskrive som følelsen af sikkerhed, tilfredshed, tillid og indre ro: som leder os frem tilhvad man rimelig præcist bør gøre for at få medarbejderne til at trives:

Fortæl gerne en dansk medarbejder hvad han skal gøre, men ikke hvordan. Er målet er klart og opgaven defineret, er det vigtigt at give medarbejderne frie hænder. At have mulighed for at tage selvstændige initiativer og have indflydelse er vigtigt. Ansatte oplever større indflydelse på deres arbejdet, specielt på mængden af arbejde. Og det er vigtigt.

Med målet og opgaven klart defineret er det også vigtig at medarbejderne oplever at målene og opgaverne er konkrete, håndterbare og energigivende. Bureaukrati dræber en hver form for motivation.

Fleksibilitet og dermed gode muligheder for at tilpasse udfordringerne til sine kompetencer. At man ved at det er muligt at løse opgaven fordi ens kompetencer matcher udfordringen. Kan vi ikke finde ud af vores opgaver bliver vi usikre, utrygge eller direkte bange. Der skal løbende være mulighed for at medarbejderen skal kunne dygtiggøre sig i takt med at kravene ændre sig.

Tydelig, ikke ydmygende, information om hvor godt man klarer sig. Vi mennesker har brug for feedback for at kunne vide om vi kan være tilfreds med os selv. Det handler ikke kun om ros, men om at vide at det vi laver virker og den ønskede effekt.

"Forstyrrelsesfri zoner". Vi stiller så store krav til vores medarbejdere om at de skal gøre deres arbejde ordentlig og helst fejlfrit. Så må vi også kunne garantere dem ikke at blive forstyrret. Mange opgaver indeholder stor kompleksitet og kræver dyb koncentration og nærvær. At kræve at medarbejdere konstant og hele tiden skal være til rådighed, for et stigende servicehungrende publikum, harmonerer ikke med opgavernes stigende kompleksitet.

Der er fokus på trivsel i disse år. Det er der flere grunde til. Dels at selve ordet trivsel klinger positivt og anerkendende og på den måde bliver en del, af den bølge af positivitet der blæser ind over landet. Nu er tiden kommet til at fokusere på det som virker og ikke mindst at se frem i stedet for at suppe rundt i det problematiske. Vi er trætte af at tale om alt det negative; det som er galt og stressende.

Men trivsel er også kommet på dagsorden netop fordi det har været så galt. Behovet for trivsel er en reaktion på at vi i gennem de seneste år netop har oplevet det modsatte. Vi vil ikke længere være med til at vores arbejde og liv i det hele taget, skal tage pusten fra os i en stress-stafet i et "vi-nåede-det-lige"-samfund. Vi er både trætte af at høre om stress, men så sandelig også at have det. Trætte af at have underskud. Og derfor er trivsel kommet i fokus. For trivsel sikrer ikke bare fravær af stress.

Trivsel er slet og ret med til at skabe energi og overskud i vores liv.     

Thomas Milsted er leder af Center for stress og trivsel

Artiklen kommer fra Levlykkeligt.dk

Uge 18 - 2010

Er din koncentrationsmuskel også blevet slap?

Om afbrydelser, overspringshandlinger og tips til at genvinde dit fokus

Rasmus arbejder i et større rådgivningsfirma og er født i midten af 1980'erne. Han tilhører Mobilgenerationen og fik sin første mobiltelefon i 4. klasse. Siden har den været en fast del af hans liv døgnet rundt. Rasmus har bedt om en coachingsamtale for at blive mere effektiv og fokuseret. Vi finder hurtigt ud af, at den høje grad af tilgængelighed overfor omgivelserne er et godt sted at starte.

Jobbet kræver, at kunder og kolleger nemt og hurtigt kan få fat på ham.  Den høje grad af tilgængelighed betyder mange afbrydelser og gør det svært at bevare koncentrationen i dagligdagen. Desuden er han ganske enkelt ikke vant til at arbejde fokuseret i længere perioder ad gangen. Mobilgenerationen er nemlig vant til at være online 24/7 og zappe imellem opgaverne.

Mobilgenerationen og fremtidens arbejdsformer
Der er god grund til at rette opmærksomheden mod Rasmus og resten af hans generation, for de kommer til at få stor betydning for fremtidens arbejdsformer. De har nogle åbenlyse og attraktive kompetencer i form af:

  • Forandringsvanthed
  • Teknologitryghed
  • Evnen til at jonglere mange opgaver ad gangen
  • Vanen med at håndtere hyppige afbrydelser i form af mails, telefoner, sms'er etc.

 

Imidlertid har denne arbejdsform også en række konsekvenser. To af de ulemper, jeg oftest møder i mit daglige arbejde med effektivitet i organisationer, er:

1)      Vanskeligheder ved at fastholde fokus og koncentration
2)      Øget tendens til overspringshandlinger



Mange afbrydelser svækker koncentrationsmusklen og skaber overspringshandlinger
Koncentration er ligesom en muskel, der skal trænes og vedligeholdes. Hvis du vænner dig til at arbejde i korte sekvenser med mange afbrydelser, vil din hjerne hurtigt tilpasse sig denne arbejdsform, og derfor vil din evne til at fastholde en koncentreret tilstand i længere tid svækkes. Din koncentrationsmuskel bliver stille og roligt slap!

Når hjernen vænner sig til hyppige skift mellem opgaver og små fragmenter af koncentration, stiger mængden af overspringshandlinger som regel også. Prøv at lægge mærke til, hvad der sker, næste gang du giver dig selv mulighed for at arbejde uforstyrret og fokuseret. Er du vant til et afbrydelsesrigt miljø, vil du højst sandsynligt begynde selv at skabe afbrydelser for at genskabe de trygge og vante rammer. Sagt med andre ord: Din hjerne forstår ikke, hvorfor der pludselig er så stille og går nu i gang med at "skabe noget støj". Resultatet er, at det eftertragtede arbejdsflow bliver spoleret af tankemylder, trang til at hente kaffe, snakke med kolleger, pludselige indfald og mailcheckeri.


Sådan træner du koncentrationsmusklen 
Høje grader af tilgængelighed og vanen med hyppige afbrydelser svækker koncentrationsmusklen og reducerer effektiviteten. Det er dårligt nyt for Mobilgenerationen og de mange storkontorer! Slappe muskler kan imidlertid genoptrænes,  og det gælder heldigvis også for koncentrationsevnen. Hvis du vil øge fokus og effektivitet, må du i gang med træningen:

1)      Start med at finde ud af, hvordan du kan skabe perioder med uforstyrret tid. Afsæt ikke hele dage eller mange
         timer ad gangen  - det svarer til at løbe maraton uden forudgående træning! Tænk i små og især realistiske
         skridt: Hvad passer til din dagligdag og jobfunktion? Skal kunderne kunne få fat i dig relativt hurtigt,
         fungerer det ikke at være offline i flere dage.

2)      Lidt har altid ret. Er du vant til at være meget tilgængelig, kan uforstyrrede sekvenser af 15-30 min. være  
         rigeligt udfordrende for din hjerne i starten.

3)      Giv dig selv de bedste træningsbetingelser: Sluk eller læg i det mindste mobiltelefonen væk, luk 
         mailprogrammet (nye mails er en hyppig kilde til afbrydelser), find et uforstyrret sted, hvis det er muligt.

4)      Fortæl dine omgivelser, at du har brug for at arbejde koncentreret med en opgave. Andre kan ikke se, du   
         har behov for koncentreret tid.

5)      Ryd skrivebordet for bunker og post its: Visuelt rod forstyrrer fokus og reducerer effektiviteten betydeligt.

Spar tid og skru op for kvaliteten
Et par af de åbenlyse fordele ved at reducere tilgængeligheden og styrke koncentrationen er:

  • Du forkorter udførelsestiden for den enkelte opgave - du sparer altså en del tid!
  • Resultatet bliver bedre - kvaliteten af arbejdet øges, når hjernen får lov til at fokusere på én ting ad gangen

  • Du bliver bedre og bedre til hurtigt at komme ind i en koncentreret arbejdstilstand. Altså endnu en gang: Du sparer tid!

Mål: Offline i en hel time ad gangen
Tilbage til Rasmus, som er en typisk repræsentant for Mobilgenerationen, hvor de er vant til at svare tilbage på sms'er inden for få minutter. Har man ikke svaret inden 5-10 min., udløser det hurtigt en ny sms: "Hvorfor har du ikke svaret?".

Et af hans arbejdspunkter er, at han i forbindelse med sit deltidsstudie vil være offline en hel time ad gangen og i stedet koncentrere sig 100 % om forelæsningerne. Efter hver lektion er 10 min. pauser, hvor relationerne så kan plejes via sms etc. Han er ikke i tvivl om, at det bliver hårdt, og at "tilgængeligheds-abstinenserne" vil dukke op. Men han har motivationen til at gøre det, så koncentrationsmusklen igen kan blive veltrænet. Endnu en motivation er, at han kan se frem til at spare tid og øge sin indlæring, når hjernen får lov at koncentrere sig om en ting ad gangen.

Koncentrationstræning er ikke kun for "de unge"!
For ældre generationer kan det lyde helt vildt, at en time uden mobiltelefon er en kæmpe udfordring… Men sådan ser virkeligheden altså ud for en stor del af denne generation. Og selv om du måske ikke er fra midt '80-erne, kan du sikkert nikke genkendende til stigende krav om tilgængelighed og vanskeligheder ved at holde fokus i dagligdagen.

Hvis du også har brug for at føle dig effektiv, levere god kvalitet og ønsker mange af de dage, hvor arbejdsglæden og tilfredsheden er i top, kan jeg kun opfordre dig til at komme i gang med at træne din koncentrationsmuskel.
Kilde : Trine Kolding

Uge 17 - 2010

Er dit ægteskab en sund forretning?

Hvis din hustru var din kunde, hvordan ville hun så være tilfreds med produktet "ægteskab"?

Overvej "profit" og "tab" i privatlivet som professionelt. Og begynd så at behandle din ægtefælle, som var hun eller han din vigtigste kunde, lyder et råd.

Visse principper fra det professionelle liv kan med fordel anvendes hjemme i privaten, skriver BusinessWeek.com.

- Balancen mellem job og familieliv er altid en udfordring for en topchef. Læg dertil de verserende problemer og udfordringer for virksomheden og det økonomiske klima - som på trods af enkelte positive tegn stadig er det mest udfordrende, der er set i generationer. Hvordan ser prognoserne for ægteskabet og for virksomheden så ud? spørger BusinessWeek og konkluderer:

- Halvdelen af alle amerikanske ægteskaber ender med skilsmisse, og endnu værre ser det ud med ægteskabets generelle helbredstilstand ifølge det seneste "ægteskabsindex" fra Institute for American Values.

Mange er ulykkelige

Procentdelen af "meget lykkelige par", hvis første ægteskab endnu er intakt, er således faldet fra index 76,2 i 1970 til 60,3 i 2008, refererer BusinessWeek.

- Forskningsresultater viser, at ægteskabelig vores ægteskabelige status har stor indflydelse på vores velbefindende - mindst lige så stor indflydelse som vores økonomiske status.

Topcheferne går ikke fri. Flere og flere beretter således, at de er alt andet end lykkelige, selv om det udefra ser ud som om, at de "har det hele".

Med det in mente burde topledere måske begynde at betragte ægteskabet som en investering i livskvaliteten, lige som god kundepleje er en investering for virksomheden.

- Enhver virksomhedsejer eller entreprenør ved, at det af fastholde sine kunder er mere profitabelt end hele tiden at måtte tiltrække nye, og den bedste måde at fastholde kunder på, er ved at levere førsteklasses produkter og kundeservice, lyder det videre.

Og så giver magasinet følgende råd til topledere, som vil opprioritere ægtefællen eller ligefrem redde et skrantende forhold:

Engang var du det bedste valg

Tænk sådan: Når det gælder familien, er DU produktet. Engang syntes din kone uden tvivl, at DU var det bedste produkt på markedet. Det er du sikkert stadigvæk, men ægteskabets styrke afhænger fuldstændig af, hvor god en "service", du leverer. Her er fem råd til, hvordan du yder den bedste service til din vigtigste kunde - nemlig din ægtefælle:

1. Kend din kunde. Kunder forandrer sig. Den dygtige virksomhed holder øje med forandringer i kundens handlemønstre og adfærd ved at rette opmærksomheden mod salgsrapporter, indkøbsmønstre, nye produktlinjer osv. Lige som du tager dig tid til at undersøge dine kunders skiftende behov, bør du løbende undersøge din ægtefælles behov, drømme og ønsker. Hvis du er usikker på, hvad de er, så spørg. En af de væsentligste årsager til, at ægteskaber mislykkes, er netop mangel på kommunikation og fokus på detaljen.

2. Gør dig fortjent til at fastholde din vigtigste kunde ved hver dag at udvise og behandle vedkommende med respekt og opmærksomhed. Det holder ægteskabet sundt, lige som det holder virksomheden sund. Hvis du ønsker, at dit ægteskab skal lykkes, eller hvis der har behov for at kæmpe for at få det tilbage på sporet - så husk dette vigtige mantra. Kunden er vigtigst - VIS DET!

3. Lad være at komme med dårlige undskyldninger. Kunder hader dårlige undskyldninger, når du har begået fejl. De vil have løsninger, ikke undskyldninger og bortforklaringer. Får de det, vil de forblive loyale. Et ægteskab medfører dagligt risikoen for at fejle, men din ægtefælle vil formentlig reagere mere positivt, hvis du erkender dine fejl og prøver at rette dem. Hensigtserklæringer er udmærkede, men hvis de ikke bliver fulgt op af handling, bidrager de kun til at skabe flere konflikter.

4. Planlæg jeres samliv ud fra en gensidig vinderstrategi. Vellykkede forretningsforhold opstår, når begge parter har succes. Udvider du din forretning på bekostning af din kunde, vil du med tiden miste hende. En af de største udfordringer for et ægteskab er, at få begge parter til af føle "succes". Det kræver planlægning, især hvis den ene har tilsidesat karrieren for at blive hjemme og sørge for børnene. Kvinder som midlertidigt tilsidesætter karrieren af hensyn til familien føler ofte større og større afstand til ægtefællen. Afsæt hver uge tid til at planlægge aktiviteter, som er vigtige for din ægtefælle og dine børn. Og stil ofte din vigtigste kunde, din elskede, service-spørgsmålet:

"Hvordan kan jeg medvirke til, at du føler succes og er tilfreds?"

Husk at følge op på svaret, præcis som du gør professionelt.

5. Mix gerne forretning og fornøjelse. Stærke forretningsrelationer bliver stærkere, når man også tilbringer tid på golfbanen og sludrer over en middag oven på de hårde forhandlinger. Ophedede diskussioner virker mindre alvorlige, når man senere drikker et glas vin sammen og sludrer om løst og fast. Et ægteskab er hårdt arbejde, men man giver sjældent hinanden en belønning for det hårde arbejde. Find derfor veje til at give nyt liv til forholdet ved hjælp af aktiviteter, som kun har et eneste formål, nemlig at vise: DU ER VIGTIG FOR MIG!

Uge 16 - 2010

8 ting dine medarbejdere vil have fra dig

Ledelse er en svær kunst at mestre. Nogen gange så svær at ledere også glemmer det helt simple ved ledelse, skriver Harvard Business Review. Få opfrisket, hvad det i bund og grund er, dine medarbejdere higer efter at få fra dig og kom et skridt tættere på at mestre kunsten ’god ledelse’.

Af Viki Kofoed, Væksthus for Ledelse

Ledelse består af mange facetter. En af dem er at lede dine medarbejderes følelser, holdninger, handlinger og opførsel i et team. Det lyder umiddelbart som en stor mundfuld, men nogle gange er det faktisk de simple ting, der afgør om du er en dårlig eller succesfuld leder i dine medarbejderes øjne. Hvis du vil holdes på sporet mod succes, kan du bruge denne liste som påmindelse om, hvad dine medarbejdere vil have fra dig. 

  1. Fortæl mig min rolle, fortæl mig hvad jeg skal gøre, og giv mig reglerne:

    Ledelse på mikroniveau og i detaljer? Nej, det er det ikke, det er til gengæld klare linjer og ren besked. Som leder er det vigtigt, at du tydeliggør rammerne for dine medarbejderes arbejde. Mangel på forventningsafstemning giver usikkerhed. 

  2. Discipliner min kollega, som er ude af trit:

    I din øresnegl har du nu og da formenlig hørt en medarbejder sige ”jeg synes altså, det er irriterende, når Kirsten aldrig overholder de aftalte deadlines” eller ”hvor er det bare irriterende, at Nicolaj altid kommer for sent”. Det kan godt være sætningen ikke blev sagt direkte til dig, men begge sætninger bliver efterfulgt af tanken eller måske sætningen ”Jeg ville ønske vores chef sagde til hende, at det er uacceptabelt”.

    Dine medarbejdere vil gerne arbejde sammen, og eventuelle irettesættelser af deres kollegaer, betragter de som din opgave. Det er dit job at holde folk ansvarlige for deres arbejde, og gøre alle bevidste om, hvad der er acceptabelt, og hvad der ikke er.

  3. Gør mig begejstret:

    For organisationen, jeres ydelse, jobbet eller projektet. ’Bare’ gør dem glade. Det er nemmere sagt end gjort, men ikke desto mindre vigtigt at huske på. En god huskeregel i den sammenhæng er, at dit humør og egen begejstring smitter. Modsat vil en ironisk eller distanceret attitude til det I laver, vil smitte af på deres holdning til arbejdet og organisationen som helhed.

  4. Ros mig:

    Man vokser og bliver motiveret af ros. I en hektisk hverdag glemmer mange ledere at fortælle, når noget var godt, selvom de tænker det. En anden fejlagtig antagelse er, at ’de ved jo godt, at jeg synes, de gør det godt’. Forkert! Det ved medarbejderne ikke altid, og uanset om de ved det eller ej, tager man sjældent skade af for meget ros – der skal ret meget til, før det bliver opfattet som kunstigt eller utroværdigt.

  5. Skræm mig ikke:

    Som leder har du mange ting om ørene, og noget giver ganske givet en del arbejdspres og grund til bekymring. Lad dog være med at ’berige’ dine medarbejdere med bekymringer, med mindre det vedkommer dem, og de kan hjælpe dig.

    Ligeledes er det aldrig produktivt at lade temperamentet løbe af med dig, fordi de ikke lever op til dine forventninger. I det hele taget; alt hvad der kan skræmme, skal du holde igen med. Det giver kun grobund for usikkerhed og dårlig stemning.

  6. Imponer mig:

    Stærke ledere imponerer medarbejderne på mange måder. Det kan være med faglig kunnen, mod og dristighed eller ved at være kreativ og smart. Stærke ledere giver organisationen styrke ved at have en egenskab, som andre ikke har. Som leder er det vigtigt at finde din personlige styrke og dyrke den. Det giver respekt og anerkendelse hos medarbejderne, der gerne vil imponeres af deres leder.
       

  7. Giv mig autonomi:

    Giv i rette doser dine medarbejdere interessante og udfordrende opgaver, og ligeledes autonomi til at løse dem. Det skaber ejerskabsfølelse og selvstændighed, der er et basalt behov i nutidens arbejde.

  8. Gør mig til vinder:

    Ingen ønsker at mislykkes. Brug tid på at matche opgaverne med de rette medarbejdere, sæt realistiske mål og tag uproduktive medarbejdere af teamet, det er nogle måder at gøre det på. Ledere, der matcher opgaver og medarbejdere forkert, har urealistiske mål, beholder uproduktive medarbejdere i teamet eller skifter mening som vinden blæser, frustrerer alle.

Som leder er det dit job at gøre det praktisk muligt at få folk til at lykkes. Når det sker, vinder alle og ledelse af alt det andet mere komplekse bliver langt nemmere.   

Artiklen er baseret på en artikel fra Harvard Business Review

Uge 15 - 2010

 

Når organisationen er økonomisk trængt bliver medarbejdere ofte frustrerede og bekymrede for deres karrieremæssige udvikling. Som leder gør du klogt i at reagere på medarbejdernes frustrationer. Ifølge Harvard Business Review stiger antallet af frivillige jobskift nemlig, så snart markedet vender. Og en af de væsentligste faktorer for om en medarbejder bliver eller ej, er tilfredsheden med nærmeste chef.

Af Esben Buch-Hansen , Væksthus for Ledelse

I svære tider ser medarbejderne ofte i retning af deres leder for at søge inspiration og råd. Men du har måske umiddelbart kun lidt eller slet ingenting at tilbyde dem. Nedskæringer er blevet gennemført og nu skal du motivere dine medarbejdere til at fortsætte arbejdet – også selvom du ikke kan tilbyde gulerødder i form af fx efter- og videreuddannelse.  Hvad gør du så for at fastholde dine medarbejdere?

Helt centralt er det, at kommunikere åbent omkring organisationens situation og fremtid. Beskriv vejen til fremtiden på en realistisk måde og vær ærlig omkring de fremtidige udfordringer. Åben kommunikation kan være med til at aflive medarbejdernes frygt og angst. Forklar, hvorfor medarbejderen er en vigtig brik i organisationen. Vær specifik og eksplicit. Desto mere information du deler, desto mere investerer medarbejderne sig selv i arbejdet.

Motiver dine omgivelser
Men du kan også motivere dine medarbejdere på andre måder. Harvard Business Review foreslår at lederen bruger forskellige omkostningsfrie værktøjer. Fx:

1.      Ros

2.      Udfordrende opgaver

3.      Udviklingsmuligheder

4.      Fleksibilitet

Værktøjerne koster ikke noget, men de har stor værdi for dine medarbejdere. De er ofte en fantastisk måde at vise dine medarbejdere, at du værdsætter dem, værdsætter deres arbejde, og at du investerer dig selv i deres karriere. På den måde øger du medarbejdernes tilfredshed med dig som leder – og dermed også sandsynligheden for, at de ikke smutter så snart muligheden byder sig. Find derfor nogle værktøjer, hvor værdien for den enkelte medarbejder er større end omkostningerne for virksomheden.

Værktøjerne er mange og alsidige. Nedenstående er en inspiration til overordnede værktøjer du kan læne dig op ad når du skal motivere.  


  1. Ros. Det lyder banalt, men ros for godt udført arbejde er vigtigt. Ros er tæt på at være omkostningsneutralt. Alligevel er der et ’ros-underskud’ i de fleste organisationer. Roser du dine medarbejdere, viser du, hvor meget du værdsætter dem. Udtryk taknemmelighed for det arbejde, der hæver sig over normal standard. Sørg for at din ros opfattes på baggrund af den specifikke opgave, du roser løsningen af.

  2. Udfordrende opgaver. Giv din medarbejder mulighed for at arbejde på et projekt eller en opgave, der tager afsæt i vedkommendes kompetencer. Det kan være et teamprojekt, der bringer medarbejderen sammen med medarbejdere fra andre afdelinger, eller det kan være et solo-projekt, der viser din uforbeholdne tillid til medarbejderens evner.
    Vælg et projekt, som du på forhånd ved, din medarbejder vil lykkes med. Fx et projekt der har berøringsflade med ledende personer i organisationen.
    Sørg for at sikre dig, at din medarbejder opfatter opgaven som en tillidserklæring, der giver mulighed for at forøge egne kompetencer. Ingen ønsker at få mere arbejde, end de kan overkomme – overvej hvilke arbejdsopgaver medarbejderen ikke skal udføre, når vedkommende laver den nye, spændende opgave.

  3. Udviklingsmuligheder. Mange ledere forsømmer medarbejdernes udviklingsmuligheder, fordi budgetter til læring og udvikling bliver skåret ned. Men der er mange billige eller gratis måder at udvikle færdigheder på.
    Udover at tildele din medarbejder en udfordrende opgave, kan du:

    - finde en mentor til din medarbejder. Fx en person der er i en mere privilegeret position, og som måske ovenikøbet deler karriereinteresser med din medarbejder eller har en tilsvarende baggrund.

    - overveje at tilbyde din medarbejder et par coaching sessioner, hvis organisationen alligevel tilbyder coaching til ledende medarbejdere.

    -foreslå din medarbejder at lære en færdighed fra sig, som han eller hun er særlig god til. Det giver medarbejderen mulighed for at fremstå som rollemodel, samtidig med at medarbejderen uddyber sin ekspertise på området.

  4. Fleksibilitet. Mange organisationer har en tendens til at blive mere kontrollerende i krisetider. Det er vigtigt at modarbejde den tendens. Find ud af, hvordan du kan være fleksibel over for en medarbejder – fx hjemmearbejdstid, flextid, mere selvbestemmelse eller måske udbetaling af løn på en anden måde? Fleksibilitet, er med til at skabe en bedre balance mellem arbejds-og familieliv og øger medarbejderens oplevelse af autonomi.

Dine ledelsesevner er afgørende for om dine medarbejdere er motiverede og yder deres bedste. Når du viser at du forstår dine medarbejderes frustrationer og tackler dem ved at komme med løsninger, er du en god leder. Ved at gøre andre til en succes, bliver du selv en succesfuld leder.
Derfor kan du måske drage nytte af at tage nedenstående råd til dig:

Som leder skal du sørge for, at:

  • finde ud af, hvordan du bedst kan tilgodese dine medarbejdere
  • kommunikere mere end du plejer
  • være realistisk omkring dine medarbejderes bekymringer og frustrationer

 Husk:

  • tilfredshed med nærmeste chef er vigtig for om medarbejderen bliver på arbejdspladsen
  • selv om der er økonomisk krise, er det ikke en garanti for, at dine bedste medarbejdere bliver på arbejdspladsen
  • kun at give løfter du kan holde. Medarbejderne husker.
  • penge er ikke dit eneste værktøj til at motivere dine medarbejdere

Uge 14 - 2010

 

Netværk skal bruges professionelt

Glem alt om at sende dit cv rundt til en kæmpe kreds af mennesker, som du har mødt mere eller mindre perifert.

Det er ihvertfald ikke smutvejen til et nyt job, lyder det fra Charlotte Junge, som er indehaver af et firma, der rådgiver virksomheder og enkeltpersoner i at skabe effektive netværk.

»Mange har den opfattelse, at det handler om at have så stort et netværk som muligt, som man kan rundsende sit CV til, hvis man f. eks. får brug for et nyt job. Men sådan fungerer det jo ikke. Ingen har lyst til at anfale folk, som de ikke kender meget, meget grundigt. Derimod kan netværket hjælpe os med viden, kontakter og informationer om nye jobmuligheder,« forklarer hun og ser brugen af netværk udvikle sig i en mere professionel retning.

Vidensdeling er det nye mantra.

»På grund af den stærke individualisering også på arbejdspladsen er der behov for at genopfinde netværk, der f. eks. kan udnytte den store viden som de enkelte medarbejdere sidder inde med,« forklarer Charlotte Junge, som er forfatter til bogen "Netværk - Vejen til målet, version 2.0."

Også lektor og ph.d. Christian Waldstrøm ser forandringer i måden, hvorpå vi bruger netværk. Han er ansat på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, hvor han forsker i netværk og netværksledelse.

»Netværk er en tidsrøver, og derfor vil folk søge mod de netværk, som man virkelig får noget ud af på forskellig vis. Ligesom karriereforløb bliver mere fragmenteret, bliver vores netværk også mere fragmenterede og knyttet til forskellige dele af vores liv,« forklarer han.

»Hvis man vil helt til tops, kan man ikke klare det alene med vilje og de rette kvalifikationer. Nogen skal se én og bringe ens navn i spil til f. eks. en bestyrelsespost. Det er ikke nok at have et stort netværk, man skal også gøre sig særligt bemærket for at blive udvalgt blandt de mange. Det er ikke hvem du kender, men hvem der kender dig.«

Christian Waldstrøm understreger, at netværk ikke er nogen smutvej til magten, selv om det indimellem bliver fremstillet sådan.

»Du kan ikke være leder, ja du kan stort set ikke passe et job, hvis ikke du har et netværk. Men man kan ikke netværke sig til magten, hvis man ikke har de egenskaber og kompetencer, som man ved påvirker ens mulighed for at gøre karriere. Det siges ofte, at 80 procent af alle jobs bliver besat gennem netværk, og spøjst nok er det ofte de mennesker, der faciliteterer netværk, som spytter den slags statistikker ud. Men det er simpelthen ikke rigtigt. Dels fordi vi i Danmark er panisk angste for at blive beskyldt for nepotisme, og dels fordi de fleste jobs skal slås op,« forklarer Waldstrøm, der mener, at der er gået inflation i ordet netværk, som bruges om alt mellem himmel og jord og ofte handler om, at hive penge op af lommerne på folk, der tror, at networking er vejen til den forkromede karriere. Det er ved at gå op for folk, at det ikke er tilfældet og derfor forudser han en gevaldig udlugning i junglen af sammenslutninger, der kalder sig netværk.

Også Christian Waldstrøm har nyligt skrevet en bog om netværk. Den hedder Corporate Networking og er skrevet sammen med Christian Stadil.

Gode råd om netværk ifølge Charlotte Junge:

1. Husk netværk er vejen til målet – ikke målet i sig selv.

2. Kommunikér klart og ærligt.

3. Lyt og spørg ind.

4. Udvis situationsfornemmelse.

5. Efterlev relevanskriteriet.

6. Tilpas din kontaktform.

7. Vær klar over eventuelle branchekutymer.

8. Husk at give.

9. Vær god til at tage imod.

10. Plej dit netværk

Uge 13 - 2010

 

Sådan undgår du stress


Der er en del du selv gøre for at undgå at blive ramt af stress.

Mange danskere føler sig stressede på jobbet. Men inden det går helt galt, er der faktisk en masse du selv kan gøre for at undgå at blive ramt, forklarer stressekspert Thomas Milsted, der er leder af Center for stress.

Er du stresset eller vil forebygge at blive stresset så gør følgende:

  • 1.Undgå kaffe, te, sodavand, alkohol og søde sager. Det forstærker stressen.
  • 2.Mediter eller slap af mindst et kvarter om dagen, så du kommer væk fra arbejdstankerne.
  • 3.Gør noget du synes er sjovt. Arbejd med det, som du synes er mest spændende. Det virker som et frikvarter.
  • 4.Lyt til kroppens signaler. Banker hjertet hurtigere, er pulsen høj, kan du ikke huske og kan du ikke sove, så er du på vej til at blive stresset. Så skal du geare ned.
  • 5.Lav klare regler for hvornår, du bruger mobiltelefonen og computeren. Ellers arbejder du konstant.
  • 6.Spis sundt og dyrk motion. Folk, der har et højt kondital, håndterer stress bedre, viser forskning.
  • 7.Bed om hjælp. Går det galt, så sig at du har brug for hjælp.
  • 8.Gør stress udramatisk. Du er ikke en svækling, hvis du får stress. Det er en sygdom som alt andet. Fortæl om det på samme vilkår som, hvis du havde influenza.

Kilde: Center for stress.

Uge 12 - 2010

En gratis opskriften på en to-do-liste, der virker.
 
Det er en opskrift, der består af tre simple trin: 1) Skriv ned, 2) Estimér og 3) Prioritér.

Fejl # 1:
Vi er for optimistiske

En af de største fejl, vi begår, når vi laver vores daglige to-do-liste er, at vi er alt for optimistiske omkring, hvad vi kan nå i løbet af en dag. Interessant nok oplever jeg, at vi overvurderer, hvad vi kan nå på en enkelt dag, men undervurderer hvad vi kan nå på et helt år.

Undersøgelser viser, at vi hver dag bruger 20 procent af vores tid på afbrydelser, og yderligere 20 procent på uforudsete opgaver. Så vi bør faktisk kun planlægge med 60 procent af vores tid. Men det gør vi ikke. Tværtimod, så planlægger vi 100 eller 120 procent af vores tid, med det resultat, at vi aldrig bliver færdige med vores to-do-liste. Hvis du er tidsoptimist, vil du nok især kunne nikke genkendende til denne problematik.

Selvom vi ikke ved, hvilke afbrydelser eller uforudsete ting, der vil ske i løbet af dagen, så ved vi altså, at de cirka vil tage 40 % af vores tid. Det gør de hver eneste dag – og hvis du begynder at tage højde for dette i din daglige planlægning, vil du opleve, at du kan nå alt på din liste. Ville det ikke være fantastisk?
Fejl # 2:
Vi glemmer at estimere
Den næste fejl er, at vi ikke estimerer, hvor lang tid en opgave vil tage os. Vi er rigtig gode til at lave lange lister, men når jeg til mine foredrag og workshops spørger, hvor mange der også sætter tid på opgaverne, så ryger hænderne ned igen. Det er meget få, der estimerer, når de laver deres to-do-liste.

Estimering handler i princippet om at give dit bedste bud på, hvor lang tid en opgave vil tage dig. Hvis du kan estimere, hvor lang tid en opgave vil tage dig, får du et godt fundament for at kunne lægge en dagsplan, der rent faktisk holder. 

For at få en god og robust plan skal du vurdere, hvor lang tid dine forskellige opgaver vil tage dig. Nogle aktiviteter vil du have let ved at estimere, andre vil sandsynligvis være sværere. Men det er vigtigt at estimere – og den gode nyhed er, at desto mere du træner din evne til at estimere, desto bedre bliver du. 

Fejl # 3:
Vi prioriterer ikke

Den tredje største fejl vi begår er, at vi ikke prioriterer de mange opgaver på to-do-listen. Det er afgørende, at du prioriterer dine opgaver, idet du skal bruge din kostbare tid på de opgaver, der giver dig allerstørst værdi. Prioritering handler faktisk meget om at tænke i konsekvenser. Jo større konsekvenser det har ikke at lave en opgave, jo vigtigere er den, og jo højere skal den prioriteres på listen. Jeg anbefaler, at du prioriterer dine opgaver ud fra følgende 5 kategorier:

 A = De ting, som du skal lave
B = De ting, som du bør lave
C = De ting, som ville være rare at lave
D = De ting, som du kan uddelegere til andre
E = De ting, som du helt kan slette

Hvis du har flere A-opgaver, prioriterer du disse ved at skrive A1, A2, A3 osv. Det samme gør du med dine B- og C-opgaver.

Uge 11 - 2010

 
Motivation af indre drivkraft
 
Om motivation, pep-talks og personlig udvikling.

- Af Helle Bundgaard, Adm. direktør i Motivation Factor

”Hvad fanden skal der til for at holde på dig?”. Egentligt et meget relevant spørgsmål at stille for en direktør, der gerne vil holde på en medarbejder. Selv gik jeg nærmest i panik, for jeg var ude af stand til at svare ham. 

Jeg vidste, at hvis jeg ønskede mere i løn, større bil, mere lederansvar, større frihed, jamen så ville jeg få det. Alle de ydre motivationsfaktorer blev lagt frem for mig som et stort ta’ selv bord. Men jeg var ude af stand til at koble dem sammen med mine egne indre motivationsfaktorer, for jeg kendte dem ikke. Og er det egentlig ikke gældende for mange af os – at vi dybest set ikke ved hvad det er der motiverer os? 

Hvem har ikke siddet aftenen før den årlige MU-, PU- eller blot medarbejder-samtale, med et tomt udtryk i øjnene når kuglepennen, når felterne i MU-blanketten med overskriften ”udvikling” skulle udfyldes?

• Hvad motiverer dig?
• Hvad kunne du godt tænke dig noget mere af?
• Hvordan kan virksomheden bidrage til din personlige udvikling?

Lederen forventer naturligvis en vis grad af selvindsigt. Det går ikke at lade feltet forblive tomt, eller at svare: ”Jeg har det fint som jeg har det…”, eller ”Det ved jeg ikke…”, så feltet udfyldes oftest med navne på mere eller mindre kompetencegivende kurser, der omhandler noget, som man ikke er god til. Lederen, som i forvejen ikke har tid til disse samtaler, føler en vis lettelse, og det med rette.

Hvem kan forvente at lederen skal kunne gætte sig til noget, som medarbejderen ikke selv er i stand til at formulere?

Begrebet motivation er efterhånden så overbrugt og devalueret, at vi aldrig helt når ind til kernen. Måske er det fordi, at hver gang vi skal høre om, hvordan man fastholder sin motivation og når sine fastsatte mål, hiver en dygtig sportsstjerne eller anden kendis frem i manegen.

Det kan da være meget inspirerende at høre på sportsstjernerne, men hånden på hjertet….

  • ..hvor mange af os kan egentlig identificere os med deres måde at leve på? 
  • ..hvor mange af dem skal ind imellem daglige træningspas hente og bringe børn i daginstitutioner, håndtere en arbejdsdag fyldt af konflikter, fordi vores kollegaer er anderledes skruet sammen end vi er? 
  • ..hvor mange af dem skal efter træning købe ind, lave mad, holde et ægteskab kørende, og bagefter ud og træne til et verdensmesterskab, vel at mærke uden at have en coach, til at hjælpe sig med at holde motivationen oppe.

Vi tilmelder os alverdens seminarer og motiverende peptalks, hvorfra vi ofte kun husker de vittigheder, der er blevet fortalt. Vi spenderer hvert år millioner af kroner på at ”lære af de bedste”, og forventer at få trylleopskriften på ”hvordan man gør” serveret på et sølvfad, for senere at opdage at vi har ingredienserne, men hverken tiden eller overskuddet til at lave retten.

Og hvad sker der egentlig for ”de bedste”, når hverdagens trivialiteter banker på? For nylig læste jeg om den danske pokerspiller Peter Eastgate, som i 2008 vandt VM i poker. Overskriften lød:

”Millionær uden mål, Peter Eastgate vandt 53 mio kr. på poker, men mistede motivationen. Hvad skal han så nu?”. Et rigtig godt eksempel på hvad der sker, når man ikke ved, hvor man skal hen, og hvad der forventes af en. Men er det ikke den dagligdag de fleste af os skal navigere i? At vi ikke er helt klar på strategien, og hvordan det forventes, at vi bidrager til den?

En af Danmarks største sportsstjerner gennem tiden er Arne Nielson - ti-dobbelt verdensmester og olympisk sølvvinder i kanoroning, og vel nok den mest brugte pep-talker og foredragsholder i landet. Arne Nielson har for nylig udgivet en bog om, hvordan det føltes da hans kone forlod ham, fordi hun ikke længere elskede ham. Hudløs ærlig fortæller han om, at han i den situation var ude af stand til at bruge sine erfaringer, teknikker og metoder.

Hvad enten den manglende motivation skyldes manglende fantasi eller at ægtefællen har forladt én, så skal du arbejde med dig selv for at finde din motivation.

Hvordan finder vi frem til det, der motiverer os?

Hvis vi skal have fuldt udbytte af, og kunne vælge mellem de tilbud og initiativer, der stilles til vores rådighed, er vi nødt til at finde ind til vores egne indre motivationsfaktorer. Det er min erfaring, at motivation er et kompleks af i alt fire indre motivationsfaktorer, som er helt afgørende for vores evne til at holde os motiveret:

  • Vi skal blive bevidst om de ting, som dræner os for energi i dagligdagen, så fokus flyttes fra det vi alligevel ikke kan gøre noget ved, til det vi kan gøre noget ved.

     
  • Vi skal kende og forstår vores egne behov. Behovene er det der styrer vores adfærd. Hvis nogen truer eller afholder os fra at få vores behov dækket, vil det udløse en masse emotionelle reaktioner. Forestil dig en dialog - eller mangel på samme – mellem to personer, som henholdsvis har et stort behov for at få ret, og et stort behov for at blive hørt. Der skal ikke megen fantasi til, at få øje på en potentiel konflikt. 
  • Vi skal gøre det, vi er gode til. At gøre det vi er allerbedst til motiverer automatisk, herfor kan det virke direkte demotiverende, at blive sendt på kursus for at dygtiggøre sig i noget, som man ikke har naturlige præferencer for. Hvis ny læring skal motivere og forankres, er det vigtigt at tage afsæt i det vi allerede er gode til. 
  • Sidst men ikke mindst kræves indsigt i den enkeltes formål og bidrag. Hvad er formålet med at vi er på den her arbejdsplads, team, familie, ægteskab? Hvad er det vi ønsker at bidrage med? Mål er ikke nok, hvis vi taler vedvarende motivation. For når vi har nået målet, hvad så?

Det er vigtigt at have disse faktorer for øje, hvad enten det drejer sig om igangsættelse af motivationsfremmende aktiviteter, medarbejdersamtaler eller organisatoriske tiltag. Vores motivation, kreativitet og forandringsparathed vokser nemlig i takt med følelsen af, at vi har handlemuligheder, at vi bruger vores ressourcer optimalt, at vi ved hvad der forventes af os, og hvad vi skal bidrage med.

Læs mere

Motivationsteorierne – en kort beskrivelse

Hvad har motivation med godt samarbejde at gøre?

Tænk hvis dine medarbejdere vandt i Lotto?

Uge 10 - 2010

 

Brug tiden rigtigt: Her er spørgsmålet, der hjælper dig på vej

 

 

”Hvad ville du bruge dit liv til, hvis du havde 18.000.000.000 kr.?”

 

Altså ikke 18 millioner kr. - men 18 milliarder! Forskellen er vigtig, for med 18 milliarder kr. er der absolut ingen begrænsninger. Bevares, 18 millioner kr. er en svimlende sum, men øvelsen kræver, at du sætter dig fuldstændig ud over enhver form for indskrænkende tanke.


Hvad vil du SÅ bruge dit liv til? 

Så når du er færdig med at rejse rundt og holde ferie, har købt drømmehuset, drømmebilen og hvad du nu ellers går og ønsker dig, hvad så? Hvad vil du SÅ bruge dit liv til?

 

Spørgsmålet er faktisk temmelig provokerende, for det tvinger dig til at tænke over, hvad der virkelig betyder noget, og hvad der helt grundlæggende motiverer dig. For hvis penge ingen rolle spiller – huslejen er betalt, udgifterne dækket og du kan gøre, hvad der passer dig – hvad driver dig så, når det kommer til stykket?

 

Giv dig god tid til at tænke over spørgsmålet. Skriv gerne alt, hvad der falder dig ind, ned. Også ferierne og den fede bil. Og bliv så ved at spørge dig selv: Hvad ville jeg bruge mit liv til, hvis jeg havde 18 mia. kr.?

 

18 mia. kr.-spørgsmålet hjælper dig til at finde ind til kernen af, hvad der egentlig betyder noget for dig, og dermed hvad der er vigtigt for dig at bruge din tid på.

 

Tag temperaturen
Ud over at spørgsmålet sætter gang i en relevant og nødvendig tankeproces i forhold til at fokusere sine ressourcer og sin tid, er det også interessant at tage temperaturen på sit nuværende arbejdsliv, familieliv og fritidsliv:

  • Hvordan hænger din aktuelle situation sammen med dine inderste drømme, behov og ønsker?
  • Er der overensstemmelse eller i det mindste sammenfald?
  • Eller føles det som to forskellige verdener?

Fra drøm til virkelighed  

Næste skridt handler om at bygge bro mellem drøm og virkelighed. Start med at kigge på den liste, du har lavet over, hvordan du ville leve, hvis du havde de famøse 18 mia. kr.:

 

  1. Hvilke ting gør du allerede i forvejen?
  2. Hvilke ændringer kan du foretage lige nu for at komme tættere på drømmen?
  3. Hvilke små skridt kan du begynde at tage for at realisere nogle af de ønsker, du er langt fra at have opfyldt lige nu?
  4. Kan mindre gøre det?
  5. Findes der brugbare varianter eller alternativer?

18 mia. kr. ville bestemt ikke være tosset at have, men faktum er, at vi ikke behøver at være milliardærer for at leve det liv, vi gerne vil.

 

God fornøjelse med spørgsmålet – det er al tiden værd!

 

Kilde : Trine Kolding

Uge 9 - 2010

 

"Spejlægget":

Et værktøj til at gå fra offer til aktør

Mange ledere og medarbejdere bruger alt for meget tid og energi på noget som de ikke kan gøre noget ved. I stedet skal du lære dig selv og dine medarbejdere at fokusere på muligheder frem for begrænsninger. For eksempel når I står over for omstruktureringer, nye pålagte arbejdsopgaver eller nedskæringer. ”Spejlægget” er et værktøj der hjælper jer til at gå fra offer til aktør.

Af Nina Tange, specialkonsulent og Lene Thomsen, erhvervspsykolog .

Organisationer gennemgår konstant forandringer. Men forandringer opleves ofte som ødelæggende for arbejdslivskvaliteten, hvis medarbejderne går og drømmer om svundne tider. Som leder kan du understøtte et fælles fokus på de muligheder, der også følger med forandring.

Offerbriller

At forandringen skal til, kan have mange årsager. Ofte er forandringen noget der bliver pålagt af nogen højere oppe isystemet eller uden for organisationen. Det kan være en fusion, ændrede behov hos brugere/ borgere eller ændrede økonomiske vilkår.

Nogle medarbejdere ser sig som ofre for forandringen. Ofre, som blot må makke ret – og ikke selv har indflydelse. Ved kun at se forandring som et vilkår, der ikke kan ændres på, kan der hurtigt brede sig en følelse af fastlåsthed og afmagt. En sådan offer-stemning er usund for organisationen – og kan i værste fald medføre stressede og deprimerede medarbejdere.

Men offerbrillen er heldigvis kun én vinkel . Som leder er det vigtigt at  du er rollemodel for en mere konstruktiv tilgang til forandringen.

Aktørbriller

Du skal få dine medarbejdere til at se på forandringen med aktørbriller. Aktørbrillerne har fokus på, hvilke muligheder forandringen giver: Muligheder for at gøre noget andet, nye muligheder for at genopdage det væsentligste i afdelingens eller den enkelte medarbejders arbejde, nye muligheder for at slippe af med utidssvarende og ligegyldige opgaver, muligheder for at sætte nye grænser for ens eget arbejde.

Som leder skal du vælge at tage aktørbrillerne på og understøtte en handlingsorienteret tilgang i din afdeling. En tilgang med fokus på, hvad der rent faktisk er muligt, frem for primært at bruge tiden på at tale om og brokke jer over det, som er tabt.

Nogle gange er muligheden for handling begrænset, men du kan stadig fokusere på, hvordan I sammen i afdelingen ønsker at støtte hinanden og bevare eller udbygge samarbejdskulturen. Dette kan aldrig dikteres udefra.

Forskellig omstillingshastighed

Offervinklen og aktørvinklen er begge en del af sandheden. Men offervinklen gør det svært at arbejde fremadrettet og handlingsorienteret.

At se muligheder i fx en fyringsrunde helt fra starten kan imidlertid være svært – selv for en leder. Mennesker har forskellige omstillingshastigheder, og ofte har både du som leder og medarbejderne brug for tilvænning og tid til at sunde jer, før aktørbrillerne tages på. Vent dog ikke for længe, da offerbrillen så kan bide sig fast.

Skab en mellemstation hvor I sammen hjælper hinanden med at skifte offerbrillerne ud med aktørbrillerne.
På mellemstationen drejer det sig om at finde ud af: Hvad har vi indflydelse på – og hvad har vi ikke indflydelse på? Sådan en dialog kan startes omkring værktøjet ’spejlægget’.

Søg indflydelsen med spejlægget

Tegn et spejlæg på papir eller tavle.

Hviden i spejlægget er vilkår: Det den enkelte eller gruppen ikke kan gøre noget ved.

Blommen er det, folk selv kan tage ansvar for og dermed skabe indflydelse på.

Skriv det I taler om ind i spejlægget.

Fokusér nu på blommen, og arbejd med at bringe medarbejderen eller gruppen over i indflydelsesfeltet og væk fra afmagten og offerbrillerne. Spejlægget kan bruges til at analysere enhver situation og re-fokusere fra afmagt til indflydelse.

Der findes altid et valg: Vælg blommen og indflydelsen. Det giver energi og styrker handlekraften!

 
Spejlæggets vilkår (hviden) og indflydelse (blommen)  

Et eksempel

At arbejde med spejlægget gennem flere situationer kan blive en måde for dig som leder og for dine medarbejdere, hvorpå I kan skabe reel indflydelse i forandringsprocesser – og samtidig få den vigtige oplevelse af, at I har kontrol over dele af forandringerne.

Det kan f.eks. være en afdeling, der skal finde sig selv efter en nedskæringsrunde. Et vilkår er, at kollegerne er væk og måske også, at de tilbageværende skal påtage sig nye ansvarsområder.

Fokus på indflydelse kan dreje opmærksomheden hen på, hvad den tilbageværende medarbejdergruppe har brug for fra hinanden og fra dig som leder for at løfte den ændrede opgave.

En hovedregel, når du arbejder med spejlægget, er, at det ikke er muligt at melde andre. Du kan derfor også som leder sige fra, hvis de ønsker medarbejderne kommer med ikke er mulige for dig at opfylde.

Sammen øges indflydelsen

Der er forskel mellem dit spejlæg som leder og medarbejderens spejlæg, da du som leder kan øve indflydelse i kraft af din position. F.eks. kan du bringe forslag fra medarbejdergruppen videre i din ledelsesgruppe eller hjælpe en medarbejder med at skabe kontakt i en anden afdeling. Så ved at involvere hinanden og andre får I mulighed for sammen at udvide blomme og skabe større indflydelse.

Lederens 5 trin til at komme gennem forandringer med styrket handlekraft og energi 

  1. Beslut dig tidligt for, at du vil tage aktør-brillerne på. 
  2. Skil hviden fra blommen
    Få sammen overblik over
    A) Hvad har vi ikke indflydelse på (hviden) og

    B) hvad har vi indflydelse på (blommen). 
  3. Giv plads til at dine medarbejdere har forskellige omstillingshastigheder. 
  4. Re-fokusér: Fjern fokus fra spejlæggets hvide – og flyt i stedet fokus over på spejlæggets blomme. Kom væk fra afmagt og offerbriller. Tag i stedet aktørbrillerne på og kom over i indflydelsesfeltet.
  5. Sammen er vi stærke: Ved at hjælpe hinanden kan blommen/indflydelsesfeltet gøres større. Men husk spejlæggets hovedregel: Man kan ikke melde andre. - Kun sig selv!

Uge 8 - 2010

 

Synes du også, at det ind i mellem kan være svært at blive set og hørt?

Læs guiden og få større gennemslagskraft både privat og i arbejdslivet.

 
1: Få krogen i publikum

Hvis du skal fange dine tilhørere, er det vigtigt, at du gør det fra første færd. Der findes ikke noget værre end en taler, der f.eks. begynder sådan: ’Nu er jeg ikke en taler, men ...’ eller ’Jeg er blevet bedt om at fortælle lidt ...’ Begynde i stedet sådan her:



•    Jeg har altid elsket at ...


•    Fem minutter i otte i morges, ...


•    Min far sagde altid ...


•    Når jeg ser ud over jer ...


•    Det har været et fantastisk år ...


•    På vej herhen ...



Med andre ord: Overrask tilhørerne med en skæv vinkel i dit oplæg eller en lille historie, som dine tilhørere kan relatere til.

 

2: Hav et overordnet mål

Når du får eller tager 'taletid', så vær bevidst om, hvad du vil opnå med det, du siger!

 

Hav følgende for øje, når du forbereder dig:

 

•    Hvad vil jeg med min 'tale'?

 

•    Hvorfor holder jeg den?

 

•    Hvad vil jeg have ud af den?

 

Afprøv forskellige muligheder og se, hvad der virker bedst for dig.

 

3: Bevidst om dit drive

Bliv bevidst om dit drive
Det er vigtigt, at du bliver helt bevidst om, hvad det er, der driver dig, når du skal sige det, du har sat dig for. Så gennemtænk en masse udsagnsord, der passer på det - det der får dig til at sige, det du gør, f.eks.:



•    Begejstre

•    Lokke


•    Forklare


•    Berolige


•    Opildne


•    Anerkende


•    Rose


•    Forføre



Det kan godt være, at du vil flere ting på én gang, men vær bevidst om, hvad der er dit primære formål.

4: Forskelligt tempo

Du kan bruge hastigheden i din talestrøm til at indfange dine tilhørere. Der er ikke noget værre end folk, der hele tiden taler i samme tempo. Men husk samtidig, at det skal give mening, når du f.eks. skruer op for tempoet – det nytter ikke at tale hurtigt, hvis det er den allervigtigste pointe, du taler om.



Øvelse


Vælg tre sammenhængende sætninger fra din 'tale'. Sig dem meget hurtigt, sig dem meget langsomt. Giv dem en melodi, sig dem som små brudte stød. Sig dem som en flydende lyd. Giv dem forskellige rytmer som i forskellige sange - bevæg gerne kroppen i samme rytme for at understøtte følelsen af rytme og tempo. Prøv nu at give sætningerne forskellige tempi og rytme.

5: Kropssprog

Er du nervøs, når du skal sige det, der ligger dig på sinde, kan det være svært at finde ud af, hvor man f.eks. skal gøre af sine hænder. Har du forberedt en decideret tale, kan det være en idé at lave følgende øvelse:



•    Stil dig ud på gulvet.


•    'Fortæl' din tekst uden at sige noget – udelukkende med gestik via hoved, arme, hænder, krop og ben.


•    Nyd at 'fortælle' alting med malende bevægelser.


•    Sæt derefter ordene på og lad gestikken følge ordene.


•    Fortæl så kun med ord – uden at gestikulere.


•    Find til sidst den bedste måde at fortælle på og sæt gestik på, når det passer dig.


•    Prøv at lade være med at bruge de samme bevægelser igen og igen!

6: Bevægelse

Der er ikke noget mere distraherende end folk, der går rundt i en cirkel og ser ned i jorden, eller løber frem og tilbage uden mål og med. Budskabet bliver simpelthen sløret af deres distraherende bevægelser. Derfor skal du finde et godt udgangspunkt i rummet, som du altid kan vende tilbage til.



•    Når du står stille, så husk at beholde vægten på begge ben – hvis du vipper fra den ene fod til den anden, giver du et usikkert indtryk.


•    Husk at trække vejret helt ned i maven.


•    Det er godt at holde hovedet ’lige på halsen’ – at lægge det på skrå kan give et forkert indtryk.


•    Når du står stille, så stil dig midt i rummet og vær ikke bange for at 'fylde'.


•    Når du bevæger dig, så hav mod til virkelig at bevæge dig! Lad dine bevægelser være energiske, retningsbestemte og direkte.

7: Brug pauser

Nogle mennesker er bange for stilhed, og pauser er lig med stilhed. Men pauser – når du gerne vil fremføre noget betydningsfuldt – er lige så vigtige som det, du siger.



•    Hold pause inden en vigtig pointe for at skabe en forventning.


•    Hold pause efter en vigtig pointe for at understrege vigtigheden.


•    Hold pause, når du har brug for at tænke.



Pauser er ikke kun gode for dig selv, de er også gode for tilhørerne, så de kan nå at opfatte det, du siger, og glæde sig til at høre, hvad du har at sige bagefter

8: Fejl

Det er menneskeligt at fejle, og det gælder også dig. Hvis du laver en fejl, når du taler, hvis du snubler over ordene, vælter noget, glemmer noget, så ryst det af dig og fortsæt! Der findes ingen, som ikke har prøvet noget lignende. Jorden åbner sig ikke og sluger dig. Tværtimod får dem, du er sammen med, sympati for dig, fordi alle har prøvet at fejle, mens andre så på.

 

Kilde: Nastja Arcel, Tag magten over dig selv – 10 trin til en bedre performance, Politiken, 200 kroner,