Menu
Gør en positiv forskel

Uge 7 - 2010

 
Lederen bestemmer kammertonen
 
Det er ikke nok, at førsteviolinen rammer takten. Hele orkestret skal stemme i. Lederen lægger grundlaget ved at gå foran med anerkendelse og en god omgangstone.

- Af Henrik Stanek , freelancejournalist,

En leder, som hilser på alle, taler ordentligt til alle og holder sig fra ironi og øgenavne, vinder medarbejdernes tillid og får dem samtidig til at respektere hinanden.

Et godt, stabilt humør giver lederen et solidt podie at lede fra, mens nedsættende bemærkninger om kolleger og medarbejdere skaber utryghed og dårlig stemning. Det ved de fleste. Men en leder må ikke blive så bange for at udtrykke sig, at han ikke tør udstikke en ordre:

‘Vi skal sende det brev senest i morgen’, siger lederen og synes, han klart fortæller medarbejderen, at hun skal sørge for, at brevet kommer af sted. Men hun tænker måske, at det åbenbart haster så meget, at han selv gør det.

“Man skal passe på med at være så venlig, at det går ud over tydeligheden. Omvendt må man ikke sige tingene så skarpt, at det rammer venligheden. Find en balance,” opfordrer Mette Marie Langenge, ledelseskonsulent i HK/Kommunal.

En leder står sig godt ved at have styr på medarbejdernes fødselsdage. De skal ikke have blomster hvert år, men han eller hun husker at sige tillykke, og han eller hun spørger til, hvordan ægtefælle og børn har det, når de har været syge. Omsorg og oprigtig interesse holder på medarbejderne.

Det hænder, at ledere slår en forkert tone an, men den opmærksomme leder lægger mærke til medarbejdernes reaktioner. Får han mistanke om, at én blev ked af det, slår han det ikke blot hen med ét ’det er da ikke noget at tage på vej over’, men finder melodien igen ved at sige undskyld.

“Måske blev medarbejderen slet ikke ked af det, men så har du udtrykt omsorg og vist, at du er parat til at erkende en fejl,” siger Mette Marie Langenge.

15 gode råd om kommunikation

 1:  Lederen bestemmer omgangs-tonen.

Du står dig bedst ved at tale venligt, respektfuldt og ligeværdigt med medarbejderne. Undlad derfor at skælde ud, råbe og tale nedsættende om folk. Kald heller ikke nogen for tykke, tynde eller “dig med ørerne”.

2:  Der er kun få rigtige fjolser.

Som udgangspunkt er personen, du taler med, fornuftig. Også selv om det ikke virker sådan. Alle har en grund til at handle og sige, som de gør.

3:  Der er fire sider af en kom-muni-kation.

1) Det, du tror, du siger. 
2) Det, der reelt kommer ud af din mund.
3) Det, den anden hører, du siger.
4) Det, den anden fortolker ud af det, du siger.

Alle fire kan føre til misforståelser, så vær tydelig og få afklaret, at I mener det samme – også selv om I tror, I er enige.

4:  Tal klart og tydeligt.
“Jeg vil gerne have at, du…” lægger op til en konkret besked, mens ”Måske kunne nogen sørge for…” efterlader medarbejderne i tvivl om, hvad de skal.

5:  Sørg for balance.
I nogle tilfælde kan det betale sig at lytte mere, fordi du får et større indblik i, hvad den anden mener. Nogle taler dog som vandfald, og her kan det være en fordel, at du får sagt det, du mener.

6:  Vær varsom med kritik på skrift.

Kritik virker stærkere, når det er skrevet ned. Den bedste vej i følsomme situationer er ansigt til ansigt. Hvis det ikke kan lade sig gøre, så brug telefonen.

7:  Balance mellem ord og handling.
Som regel kan man ikke få for meget information. Men nogle steder kan der gå snak i det. Vær opmærksom på, om der er balance mellem handling og snak.

8:  Pas på med vittigheder.
Et godt lederskab respekterer medarbejdernes personlige grænser, så pas på med at joke. Du skal ikke være så hellig, at du aldrig tør fyre vittigheder af, men de må hverken handle om tykke og rødhårede eller om Troels, ‘for det synes han selv er sjovt’. Kun de stærke bryder sig om en hård tone. De svage tier stille.

9:  Koncentrer dig om samtalen.
Det er dit ansvar, om du bliver forstyrret. Tager du telefonen, har du valgt at tale med vedkommende eller at lave en aftale om at ringe tilbage. At tage telefonen for at sige:“Undskyld, jeg sidder i møde”, irriterer både den, der ringer, og dem, du sidder til møde med.

10: Ring i arbejdstiden.
Brug af mobiltelefon afhænger af kulturen på arbejdspladsen. Men ring så vidt muligt kun til medarbejderne i almindelig arbejdstid. De skal have fri i deres fritid.

11:  Sluk mobilen i kantinen.
Sluk din mobiltelefon, når du er til frokost. Du får ro til at spise, og medarbejderne slipper for at blive forstyrret af dine samtaler, om de så skyldes tjenstlige eller private gøremål.

12:  Efterlad ikke uheldige beskeder.
Du kan godt indtale en besked på en medarbejders telefon. Men sørg for, at du ikke efterlader ufuldstændige beskeder, skælder ud eller siger noget, der kan såre og misforstås. Det samme gælder på mail.

13:  Brug mail til korte beskeder.
En mail er et dokument og bruges til korte beskeder. Men tal ordentligt. Aggression på skrift forhøjer stressniveauet hos modtageren. DU SKAL HELLER IKKE RÅBE!!! Store bogstaver og udråbstegn er unødvendige, også selv om du mener det alvorligt.

14:  Send ikke mail hjemmefra.
Du kan godt arbejde om aftenen, men undlad så vidt muligt at sende mail til medarbejderne hjemmefra, for så signalerer du, at du knokler løs i din fritid, og at du forventer, de gør det samme. Send evt. mailen til din computer på jobbet og ekspeder den videre næste dag, eller sæt forsinkelse på mailen, så den først går af sted i almindelig arbejdstid.

15:  En åben dør signalerer imøde-kommenhed
Med en åben dør til dit kontor signalerer du, at du er til at få i tale, og at du ikke laver noget hemmeligt. Luk døren, når du sidder i møde eller helst ikke vil forstyrres, og giv besked om, hvornår du vender tilbage fra et besøg ude i byen.

Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 01/2009

Uge 6 - 2010

Hvilken type talent er du?

Ulrik Schultz Brix, der er chefkonsulent i Dansk Erhverv, giver et overblik over de forskellige typer talenter i firmaet.

Specialisten:
Du elsker at fordybe dig i et fagligt område, meget gerne i et forskningsområde og med lange tidshorisonter. Du skal undgå at arbejde i en udpræget salgskultur inden for detail og handel, hvor det er et krav at kunne omstille sig med lynets hast. Læg i stedet vægt på jobannoncer, hvor der står, at der er tid til forskning og til at tænke i lange horisonter. Og hvor det bliver meldt ud i virksomheden, hvilket mål, virksomheden arbejder hen imod.

Lederaspiranten:
Du vil ud over stepperne og se resultater og har lagt din egen karriereplan. Gå efter virksomheder, hvor du kan blive målt og vejet, og hvor folk elsker at konkurrere mod hinanden for at skabe det ypperste resultat. Undgå derfor virksomheder hvor hver passer sit eget, og hvor du ikke kan stige i graderne – eller hvor det gælder om at kende de interne magtkampe. Gå efter job, hvor du skal præstere. Ord som selvkørende, opsøgende, »Vi honorerer din indsats«, vil fange din interesse. Eller »Vi sætter en ære i kun at have de 50 bedste«. Du elsker bonus og resultatløn.

Generalisten:
Du er ekspert i at være blæksprutte mellem specialisterne og lederaspiranterne, da du er god til at afgrænse og tilpasse et område, som specialisten går i dybden med. Og du har ingen mål om at blive topledere. I stedet kan du skabe sammenhold i organisationen, og er derfor genial som mellemledere. Generalisten skal undgå virksomheder, hvor det kun handler om resultater, eksempelvis konsulentvirksomheder, hvor man er sig selv nærmest. Det duer heller ikke at blive ekspert. Det er vigtigt for generalisten at undgå at komme i en kasse, men at kunne udfolde sig og arbejde kreativt.

Kaospiloten:
Kaospiloten sorteres ofte fra i blandt jobansøgerne, men det er dumt. Kaospiloten er typen, der har læst økonomi, arbejdet som gartner og arbejdet med arbejdsmiljø. Altså en person, der flagrer rundt. De er talenter, fordi de har et stort engagement og kan køre med 180 kilometer i timen. De er typerne, der kan sendes ud på dybt vand, som elsker et højt tempo og som er fordomsfrie over for nye input. De er gode projektledere, fordi de er geniale til at netværke. Til gengæld skal virksomheden vide, at de kun holder på dem to til tre år, da kaospiloter ikke kan lide at køre på rutinen, men vil videre, når de føler sig sat i bås. Deres force er, at de har et uovertruffent drive og en energi, der får det umulige til at ske.«

Primadonnaen:
Primadonnaen ser jobbet som et kald, er stolt af sin faglighed og hader at gå på kompromis med kvaliteten. Han eller hun sætter kun pris på at få ros fra nogen, der ved lige så meget eller mere om fagområdet. Drop derfor salgsjob og opsøgende kontakt til kunder. Og undgå projektarbejde, hvor alle melder ind. Gå efter jobannoncer, hvor der står ekspert, præcision og at kvalitet er vigtig.

Talentpleje er den nye trend

Virksomhederne kan blive meget bedre til at pleje og udvikle talenter. Dugfriske tal fra England viser, at 74 procent af virksomhederne derovre ikke har en strategi for talentpleje – og tal fra Danmark viser, at 40 procent af virksomhederne slet ikke har karriereplaner.

Der er flere gode grunde til at talentpleje ikke fungerer optimalt. For det første tænker man ude i især videnstunge virksomheder, at talenter kun kan findes i ledelsen. Og det er forkert, mener professor i ledelse og management ved Copenhagen Business School, CBS, Henrik Holt Larsen, der også er formand for DEAs tænketank om talentudvikling.
Henrik Holt Larsen opfordrer virksomhederne til også at tænke på virksomhedens talentfulde specialister. For ifølge ham bliver netop specialisterne typisk overset i management-kogebøgerne.
»Det er dybt forældet at overse specialister som talenter. Hvorfor gør vi 85 procent af medarbejderne til et B-hold. Videnmedarbejderne vælger virksomhederne – og ikke omvendt. Risikoen ved at glemme specialisterne er, at de forsvinder, hvis de ikke føler sig værdsat,« siger han.

»The hard way« virker

Den anden fejl i talentpleje er en generel holdning om, at man udvikler talenter ved at sende talenterne på dyre, eksklusive udviklingsprogrammer. Men det er slet ikke nødvendigt, siger Henrik Holt Larsen, der i stedet opfordrer til at udvikle talenterne på jobbet.
»Realiteten er, at livet ofte er den bedste skole, herunder arbejdslivet. Læring på jobbet, hvor talenterne enten udvikler sig i jobbet – eller skifter mellem forskellige arbejdsopgaver, er uhyre lærerigt,« siger han.
Fordelen er ifølge ham, at talenterne lærer »the hard way«. En metode, der virker, fordi vidensmedarbejdere ofte er sultne efter at blive udfordret fagligt og derfor søger efter muligheder for kompetenceudvikling.

Arbejdsvilkår tæller

Den tredje fejlantagelse er derfor illusionen om, at virksomhedens talentfulde nøglemedarbejdere vil have høj løn, personalegoder og andet guld.
»Det er slet ikke det, videnmedarbejdere tænder på. I stedet ønsker de at få de bedste arbejdsbetingelser til at dyrke deres profession og faglighed endnu mere. Derfor vil en forsker elske at arbejde i de nyeste laboratoriefaciliteter – og projektmedarbejderen at deltage i studierejser. Mange videnmedarbejdere er ildsjæle, der brænder for deres fag, og det forpligter virksomhederne til at sikre gode arbejdsvilkår og udviklingsmuligheder,« siger Henrik Holt Larsen, der bakkes op af Birgitte Ehrhardt, der er kommunikationschef i DEA.
Hun efterlyser flere talentudviklingsprogrammer, der er rettet mod de talentfulde specialister.
»Det er nødvendigt, for at vi får mere viden om, hvad det er, der motiverer og driver dem,« siger hun.

Trend at dyrke talent

En af de største trends i 2010 er netop at dyrke talentet, lyder det fra chefkonsulent i Dansk Erhverv Ulrik Shultz Brix, der i næste måned skal forsvare sin Ph.d.-afhandling om værdien i rekrutterings- og udvælgelsesarbejdet ved Copenhagen Business School. Han henviser til en undersøgelse fra Boston Consulting Group, der netop bekræfter tendensen. I undersøgelsen er en lang række europæiske ledere blevet spurgt om de ledelsesmæssige udfordringer, der er vigtigst at klare, for at sikre konkurrencekraft i fremtiden.
»Lederne skal forvente, at de i de kommende år bliver holdt ansvarlige for udvikling af nye talenter. De vil blive målt på, hvor gode de er til at udvikle talenter i stedet for, hvor gode de er til at bruge dem,« siger han.
Han spår derfor, at det bliver en del af ledernes job at identificere medarbejdernes udviklingsbehov og hjælpe dem med at udvikle nye kompetencer, der bidrager til at udvikle medarbejdernes talenter for professionel og personlig udvikling.

Uge 5 - 2010

Mysteriet om Mozart-effekten

af Lise-lotte Truelsen, Voksenafdelingen, Hovedbiblioteket

Hvad ville Mozart mon sige, hvis han vidste, at hans musik i dag bliver brugt i eksperimenter omkring hjernefunktionen både hos dyr og mennesker?

Og er det i det hele taget rigtigt, at hjernen kan påvirkes positivt, hvis der lyttes til Mozarts musik?

Og hvorfor lige Mozart?

Vores musikalske hjerne

Den berømte amerikanske psykolog Howard Gardner, manden bag teorien ”De 7 intelligenser”, mener at musikken er en af De 7 intelligenser. Den musiske intelligens giver folk mulighed til skabe, kommunikere og forstå meninger der er lavet af lyde. Men det er ikke kun komponister og musikere, der er født med denne evne. Også almindelige mennesker, der bliver afledt af fuglesang, konstant trommer rytmisk med blyanten i bordet eller hele tiden nynner, er født med en større musisk intelligens end andre.

Det er altså videnskabeligt bevist at musik kan påvirke eller stimulere hjernen til at arbejde bedre.

Overlæge og professor dr. med Lars Heslet har skrevet artiklen ”Vores musikalske hjerne”, som kan læses på nettet. Artiklen giver en dybere forklaring på hvordan vores hjerne arbejder, når den lytter til musik. Han kommer også med en forklaring på, hvorfor Mozarts musik har en så stærk påvirkning af hjernen både hos mennesker og dyr. Rytmerne, melodierne og de høje frekvenser i Mozarts musik stimulerer og oplader åbenbart de kreative og motiverende områder i hjernen.

Historien bag

I 1993 foretager 3 amerikanske neurobiologer det første eksperiment med at stimulere intelligensen med musik. Forsøgsdyrerne er en gruppe College-studerende. De skulle løse 3 opgaver hver især. Inden den første opgave havde de lyttet til en Mozart sonate, anden opgave til 10 minutters afslapningsmusik og den sidste opgave, havde siddet 10 minutter i stilhed. Opgaven de klarede bedst var den, hvor de havde lyttet til Mozart inden.

Dette lagde grund til flere eksperimenter, bl.a. med rotter, hvis intelligens blev positivt påvirket af at lytte til Mozart. De såkaldte Mozartrotter havde lettere ved at finde vej rundt i en labyrint, når de forinden havde lyttet til Mozart! Dette kan du læse mere om i Kristian Rasmussen artikel ”Mozart-effekten” som også ligger på nettet.

Mozart effekten for børn

Don Campbell har skrevet en del om Mozart effekten bl.a. denne interessante bog ”Mozart effekten for børn”.

Ifølge Campbell er øret det første sanseorgan, der udvikles i livmoderen. Allerede i fosterstadiet ligger den lille ufødte og ”lytter ved nøglehullet”, som han udtrykker det. Her kan den kommende moder allerede kommunikere med sit barn via musikken. Musik, som stimulerer den lille ufødte, og som har en gavnlig effekt på udviklingen af intelligensen.

Men – der er meget mere i bogen. Den strækker sig fra fosterstadiet til 10 år, delt op i små grupper, hvor dans, leg, sang og musik i det hele taget kan udvikle dit barns intelligens, samt stimulere dets adfærd. Der er mange musikalske opgaver, som store og små i samarbejde med en voksen, kan give sig i kast med. Det er en anderledes måde at arbejde på, og jeg tror det appellerer til mange børn, at læring er kombineret med leg.

Det er spændende læsning og giver meget stof til eftertanke.

Musikken

Vidunderbarnet Mozart begyndte allerede som 4 årige at komponere sine så berømte musikstykker, og gennem sit relativt korte liv, fik han komponeret en meget stor samling musik.

Studier har vist, at Mozarts musik har en effekt på den intellektuelle og kreative udvikling af børn, men også voksne kan den have en gavnlig virkning på. Men det er ikke hvilken som helst musik af Mozart der skal til.

Der er udgivet forskellige serier med den rette musik, bl.a. ”The Mozart effect” for ufødte og for større børn, hvor vi her på biblioteket har 3 cd’ere i serien, men der findes flere.

Det er en samling af smuk og blid musik til at stimulere de små og store til aktiv leg og rolig rytmisk søvn.

Ud over det ligger biblioteket inde med en stor samling af Mozarts musik.

Anbefalesværdig er også cd’en ” 51 symphonies”. Og jeg vil også nævne klaversonate k 448, som har været meget i søgelyset, hvilket du kan læse om i Kim Skottes artikel ”Kloge børn hører Mozart”, som blev trykt i Politiken 2004.

Andre gode forslag er nedenstående:

Symfoni nr. 18 skulle have en afslappende effekt.

Symfoni nr. 6 aktivere hjernens højre halvdel, og er god til fx baggrundsmusik ved kreative stunder.

Symfoni nr. 24 Forbinder sprog og musik, og er særdeles sund for udviklingen af hjernen. 

Symfoni Nr. 5 stimulerer hjernen. Lyt til den inden du går i gang med en skriftlig opgave, lektier eller andet.

Klaversonate K 448 stimulerer intelligensen og forbedrer vores præstationsevner.
 
 
Lyt til musikken

   Læs bøgerne

Netadresser

De syv intelligenser
»  www.dr.dk/

Lars Heslet: Vores musikalske hjerne
»  www.musicahumana.dk/

Artikel fra Politiken
Kim Skotte “Kloge børn hører Mozart”
Politiken 22.08.04, 2. sektion, side 5

Uge 4 - 2010

Det kommer aldrig til at gå så langsomt som i dag



Skal det nye være 100% sikkert før du tør?
Menneskets mest dominerende psykiske behov er behovet for tryghed, og hjernen tror (føler) – fejlagtigt, fordi den 100.000 år gammel – at det vi plejer at gøre er sikkert. Men i en tid med ufattelige forandringer fra ledelsen, markedet, kæresten, manden, konen, kunderne, børnene, vennerne, kroppen og samfundet, kan det vi plejer at gøre være det stik modsatte af trygt – nemlig 100% utrygt. Men det føles godt så længe det går...

Behovet for følelsenaf tryghed gør at vi alt for ofte ikke søger det spændende job, ikke ringer til en ny kunde, ikke siger vores ærlige mening, ikke spørger den tiltrækkende mand/kvinde om vi skal gå ud en dag, at vi ikke siger fra, at vi ikke griner vildt, at vi ikke viser følelser, at vi ikke er ildsjæle, ikke søger oprigtig feedback – og at vi ikke aktivt tager vores liv til næste niveau. Materielt, lykkemæssigt, økonomisk, venskabsmæssigt, arbejdsmæssigt, psykisk, spirituelt, madmæssigt og fysisk etc.

Det kommer aldrig til at gå så langsomt som i dag
Måske synes du faktisk at du allerede er blevet mere forandringsparat, og det er rigtigt godt. Du er altså blevet mere parat - eller det man kunne kalde 100% standby - hvis noget skulle dukke op?

Men har du ikke allerede vænnet dig til at “noget” altid dukker op, så er det ved at være på tide at erkende dette og vinde over hjernen – hver dag. Vi skal hver dag forandre ting der fungerer, og som direktør, leder, forældre – og som minimum leder i dit eget liv – er det dig der har fingeren på pulsen, og ved hvad der kan og skal gøres. Så er du på forkant i stedet på bagkant.

Nå vi sidder og læser dette nyhedsbrev i ro og mag, er det hele jo også meget enkelt det giver sig selv, ikke?: Ønsker du oftere at mærke følelsen af lykke – bryd vanen. Ønsker du en bedre balance mellem arbejde og fritid – bryd vanen. Ønsker du at øge dit salg – bryd vanen. Ønsker du større arbejdsglæde – bryd vanen. Ønsker du at reducere sygefraværet i afdelingen – bryd vanen. Ønsker du dig en bedre økonomi – bryd vanen. Ønsker du et bedre sexliv – bryd vanen. Ønsker du dig at leve længere end statistikken lokker med – bryd vanen. Ønsker du flere intelligente venner – bryd vanen. Ønsker du at grine mere – bryd vanen.

Det svære ligger i at være kræsen, tage beslutningen, og finde netop den eller de vaner der skal ændres – og så holde fast. Men netop du kan. Måske tror andre mere på dig end du selv gør – så lyt til dem. Måske tror du mere på dig selv end andre gør – så lyt til dig selv.

Ægte tryghed
Når vi udsættes for forandringer, søger vi (din hjerne) naturligt trygheden i det kendte - i vores “stilling” eller position - og vi hører udtalelser der viser at vi føler os mere trygge i det kendte, som eksempelvis: “Sådan plejer vi ikke at gøre...”, “Det har aldrig været mit speciale...”, “Det går aldrig...”, “Det har vi prøvet...” eller: “Jeg har altså altid siddet ved vinduet, så...” etc.

Men ægte tryghed finder vi i dag ved at have de rette kompetencer – rette attitude, uddannelse, holdning, viden og ved at være åbne for forandringen – og ved at skabe forandringen – være forandringsskabende. Skift det dårlige i dit liv ud – det er aldrig for sent. Juster samtidigt det, der virker – så bevarer du det gode, og du får aldrig store problemer.

20 års erfaring  - eller 1 års erfaring og 19 års brug?
En klient sagde til mig: “Jamen Torben, jeg gør alt hvad jeg kan...” - og det var helt sandt. Han var erfaringsramt og kunne desværre ikke længere “nok”, og hans rejse til næste niveau i hans liv, blev langt hårdere end nødvendigt.

Ofte udskyder vi handlinger, selv om vi godt ved de ville være til det bedre. Vi bruger undskyldninger over for os selv som bl.a. :”Man ved hvad man har, ikke hvad man får”, Ikke alt nyt er godt nyt” og “Man skal vel heller ikke forandre noget der virker”...

Min opfordring til dig er at skabe bare én forandring hver dag – startende med i dag. Så er du i gang.
  • Mød tidligere. Senere.
  • Sov 10 minutter længere. Eller kortere.
  • Spis noget andet.
  • Sid et andet sted ved middagen.
  • Sid et andet sted i kantinen.
  • Køb noget med hjem.
  • Tænd TV’et 20 minutter senere.
  • Løb en anden vej.
  • Besøg en ven. Bare 15 minutter – du kører alligevel forbi.
  • Gå hen til din kollega i stedet for at sende en mail.
  • Grin højt – lige nu.
  • Tænk: “Jeg er god – og dejlig”. Gentag dette.
  • Spil din ynglingsmusik.
  • Tag varm kakao med i sneen.
  • Ros din chef.
  • Kys godnat.
  • Lig i ske.
  • Tal om noget andet.
  • Spørg din partner: “Hvis du skulle ændre én ting i vores liv – hvad skulle det så være...?
  • Gå 10 minutter hjem.
  • Hold øjenkontakten 2 sekunder længere.
  • Tag et bad når du kommer hjem.
  • Spørg dig selv: “Hvad er jeg glad for lige nu? - og svar.
  • Smil.
  • Kram dig selv.
Etc.

Så er du i gang – du er forandringsskabende – du er Vanebryder!


Kilde : Torben Wiese
www.habitmanager.com

Uge 3 - 2010

Stram op på mødekulturen og få større effektivitet og arbejdsglæde
 
Møder uden mål, møder af gammel vane, møder med overskredne tidsrammer og med beslutninger, der aldrig følges op. De fleste ledere har oplevet frustrationen af for mange møder uden mening. Få råd til, hvordan du skaber bedre mødekultur i din organisation eller afdeling.

Af uddannelseschef Anders Rosenlund , Aros Kurser

Hvor mange gange har du ikke siddet i et møde og tænkt, at du spildte din tid? Undersøgelse viser at 9 ud af 10 oplever spildtid ved møder. I snit spildes 15 % af tiden i et møde. Ineffektive møder har også en anden negativ følgevirkning: Medarbejderne bliver negative, trætte og frustrerede, når de føler, at de spilder deres tid. Desuden bidrager dårligt styrede møder til tvivl og usikkerhed blandt medarbejderne.

Seks syndere ift. ineffektive møder

Der er mange måder, et møde kan gå i vasken på:

• Manglende formål med mødet
• Dårlig forberedelse af mødet
• Ikke-strukturerede diskussioner
• Ingen overholdelse af tidsplanen
• Uklare konklusioner og ukonkret opsummering
• Manglende stringens i opfølgningen

Det gode møde forudsætter en god mødeindkaldelse, og mødelederen skal være klar på mødets formål. Mødes vi blot, fordi vi plejer at gøre det, eller skal vi diskutere et emne, der kræver forberedelse? Hvor lang tid er det rimeligt at bruge på det pågældende emne?
Mødeindkaldelsen og agendaen er vigtige elementer til effektivisering af møderne.

Der er ikke noget galt med lange møder – hvis blot der kommer noget konstruktivt ud af det. Et brainstorming-møde kan godt vare flere timer, men som regel er det helt unødvendigt med lange møder.

Det er ikke nemt at bede chefen om at holde igen
At lede et møde er en svær disciplin, og især kan det være svært at få de meget talende til at holde inde, ikke mindst hvis den meget talende er lederen. Man kan lære nogle teknikker til på en pæn måde at få stoppet den meget talende person – og også få den tilbageholdende, men vidende person, til at bidrage mere. For eksempel ved at bede den tilbageholdende om at forberede et indlæg; ved at lave runder, hvor alle synspunkter kommer på bordet.

Tag referat – og husk at følge op!
Det er mødelederens rolle at opsummere og konkludere på hvert punkt efter diskussionen, og konklusionerne skal gengives i referatet. Et referat bør udsendes kort tid efter selve mødet, højst 2-3 dage efter. Især ved afdelingsmøder med forholdsvis korte intervaller er det vigtigt hurtigt at få udsendt et mødereferat.

Når konklusionerne er krystalklare og nedskrevet i et referat med ansvarlige personer, er det også nemmere at følge op på det ved det næste møde.

Stram op på de regelmæssige afdelingsmøder!
Især interne afdelingsmøder, der afholdes med faste intervaller, har en tendens til at have en alt for løs struktur. Folk kommer for sent (det er jo bare det ugentlige afdelingsmøde…), agendaen bliver ofte ikke fulgt (hvis der overhovedet er en agenda), og der bliver snakket løst og fast (især fra Ole, der elsker at høre sig selv tale og mindre fra Lise, der faktisk ved noget om emnet). Og referat med actionpunkter prioriteres ikke. Overvej om møderne kunne klares på den halve tid, eller I kunne nøjes med at mødes hver anden gang af, hvad I gør nu. 

Alle skal bidrage til effektive møder
Alle medarbejdere kan bidrage til bedre og mere effektive møder. I organisationen bør man tale om, hvad der bidrager til en god mødekultur. F.eks.:

  • Kom til tiden (vi lukker døren kl. 14.00)
  • Hold dig til agendaen
  • Sig kun noget, når du mener, det kan bidrage til diskussionen. For at vurdere om det bidrager, kan du vende den i hovedet; ville du synes, det var et godt bidrag, hvis én af dine kolleger sagde det?
  • Vær åben og positiv
  • Vær konstruktiv, gå efter bolden og ikke manden

Mødelederen kan tage initiativ til en snak om mødekulturen, men det kan også komme fra HR-afdelingen eller den øverste ledelse, så alle er klar over, at det er et område, der prioriteres og har ledelsens bevågenhed.

Enormt potentiale i bedre møder
Der er et helt enormt potentiale i at være mere bevidst om møderne og at arbejde målrettet med at få en bedre mødekultur. Økonomisk krise eller ej, så er møderne et helt oplagt sted at kigge efter forbedret bundlinje og tilfredse medarbejdere.

Prøv ved næste møde at stoppe 10 minutter før og se hvilken positiv effekt, det har!

uge 2 - 2010

 

Drop sladder på jobbet

Sladder dræber den gode moral og lysten til at gå på arbejde. Det afholder også teams for få det optimale ud af samarbejdet.

Sladder. Det kan lyde harmløst, for det er jo ”bare” snak mellem kolleger. Nogle vil mene, at sladder er en del af alle arbejdspladser. Men ifølge Beth Weissenberger, der er chef i coachingvirksomheden The Handel Group i New York, er sladder direkte skadende for virksomhedens effektivitet.

”Undgå sladder, hvor man bagtaler en leder eller en medarbejder. Det, at brokke sig over en anden person, svarer til, at man stikker hovedet i busken i stedet for at håndtere problemet direkte. Jeg mener, personer, der sladrer, er nogle kyllinger, ” skriver hun i en blog på det anerkendte ledelsessite Management-Issues.

Ikke nok med at sladder på jobbet er uproduktivt. Det bliver også en blokering mod at få en effektiv kommunikation og et produktivt samarbejde. Dermed betyder det ikke, at kritiske tanker ikke må høres, men at de skal rettes mod den eller de personer, kritikken er rettet imod.

”Derfor har de gode virksomheder en nul-tolerance politik imod sladder,” siger Beth Weissenberger:

”Jeg ved, det lyder ekstremt, men jeg kan se en markant forskel, når virksomheder tager et standpunkt til at undgå sladder. Når jeg coacher ledere og deres teams mærker jeg, at sladder bremser den ærlige kommunikation. Det skaber tillid, når der ikke bliver sladret på jobbet, og den tillid kan mærkes på bundlinjen,” siger hun.

Sådan undgår du sladder:

  • Topledelsen skal melde ud, at sladder ikke bliver accepteret i virksomheden.
  • Sig til de ansatte, at de skal betragte en nul-sladder-politik som en udfordring til at tage del i en åben kommunikation – og til at få et positivt arbejdsklima.
  • Meld ud, at det er i orden at være uenig med din leder og dine kolleger.
  • Vær ansvarlig og modtagelig for selv at modtage kritik.
  • Nogle medarbejdere tror, at de bliver fyret eller får problemer for at ytre deres mening. Her gælder det om, at ledelsen melder ud, at det er tilladt at sige sandheden.

Uge 1 - 2010

Derfor trives overskudstyperne

Hvorfor har nogle mennesker mere personligt overskud end andre, selv om de har susende travlt? Hvad er det, de kan? En trivselsrådgiver og stressekspert har i ny bog haft fat i 50 danskere, der stortrives bedre end de fleste.

Nogle mennesker oser af overskud og energi på den fredfyldte måde. De stortrives i deres travle job, er for det meste i godt humør og næsten aldrig syge. Samtidig udstråler de en ro, der gør dem eftertragtede at være i selskab med. 

Hvem er de, hvordan gør de - og hvad kan vi lære af dem?

I en ny bog, der netop er udkommet har trivselsrådgiver og stressekspert Henrik Krogh over en to-årig periode studeret 50 danskere med et særligt stort overskud.  I sit studie beskriver han dem som "langtidsfriske". Bogens titel er "Fra overlevelse til overskud", og det trin kan alle lære at tage, mener han.

Fakta om bogen

  • Fra overlevelse til overskud - strategier til at stortrives og blive langtidsfrisk.
  • Forfatter: Henrik Krogh
  • Forlag: Lindhardt og Ringof
  • Pris: 299,95 kroner

Tager personligt ansvar  

Bogen er bygget op som en guide med fem forskellige trivselsprogrammer i form af konkrete øvelser. Undervejs møder læseren nogle af de danskere, der stortrives både privat og på jobbet: Hjerneforskeren, sparekassedirektøren, personaledirektøren i SAS m.fl.

Ifølge Henrik Krogh er det et fællestræk for de 50 "langtidsfriske", at alle er meget engagerede, passionerede og altid tager et stort personligt ansvar. Både for, at de selv trives i hverdagen, men også for at andre gør det. Overskud til andre, giver kun endnu mere overskud på kontoen.

Et andet fællestræk er, at de kan lide at have travlt og være under pres. De oplever det som en udfordring og går direkte efter opgaver, der giver et godt adrenalin-kick, når overskuddet skal vedligeholdes. 

Men det er en forudsætning at det, de beskæftiger sig med føles tilfredsstillende. Det er ikke nok, at opgaven er interessant og spændende lige nu og her. Det  skal også give mening, hvad enten det er privat eller på jobbet," forklarer Henrik Krogh.

Går efter belønninger

De langtidsfriske går desuden efter belønninger der - igen -  kan vedligeholde overskuddet. Belønningen "udbetales" i form af et såkaldt dopamin-sus.

Et dopamin-sus er ét af de tre trivselsstoffer, som hjernen producerer. Trivselsstofferne gør os glade og giver overskud. Bogens forfatter kalder stofferne for "kroppens lykkepiller".

Forfatteren henviser til undersøgelser, som har vist, at hvis vi får en belønning, som passer til den opgave, vi har udført, kan vi klare meget belastning i hverdagen uden at blive syge.

"Drivkraften bag passionen og det store engagement er at få den dybe tilfredsstillelse, som ligger i et dopamin-sus. Det handler om at sætte mål for den længrevarende nydelse, som giver fornemmelsen af trivsel," siger han.

Det sorte bælte i grænsesætning

De langtidsfriske er desuden mestre i den helt fundamentale og nødvendige disciplin, der handler om at sætte grænser.  De kan mærke deres grænser - og de kan forsvare deres grænser. Det handler især om at kunne sige nej og undgå risikoen for at få stress. De ved præcis, hvornår det er ved at blive for meget og sætter derfor en grænse for f.eks. at tage imod nye opgaver.

Langtidsfrisk bliver man ikke uden det sorte bælte i grænsesætning. 

Men man kan ikke sætte sine grænser, hvis man ikke kender dem. I bogen præsentereres læseren derfor for et træningssystem "Work Life Kung Fu".

Den fysiske del af træningen er øvelser i at trække vejret på bestemte måder. Den mentale og "usynlige" del skal træne udøveren i at styre noget af den energi, der er i kroppen og hjernen: Vrede, afmagt, frustration, velvære etc.

Bogen er ikke kun til de danskere, der gerne vil være langtidsfriske. Et kapitel indeholder også konkrete øvelser til de langtidsfriske, der gerne vil blive ved med at være det. Ifølge Henrik Krogh er de selvfølgelig ikke supermennesker.

Men de kan noget, andre kan lære af ....

 

1. Bevar roen

Det første, du skal gøre, er at øve dig i bevare roen i en presset situation. Mennesker med overskud fremstår som en autoritet, fordi de kun sjældent bliver forvirret og grebet af uro, når tingene ikke går som de skal.

Det lyder enkelt, men kan kræve noget træning. Hvis hjernen er blokeret af alt for meget indre støj, uro og forvirring, er du ikke i stand til at tænke klart og konstruktivt. Når du er småstresset, er der risiko for, at du handler primitivt og uoverlagt. Du opnår sjældent noget godt i den tilstand.

Det er ikke nok at tænke, at du skal være rolig. Kroppen skal med. Træk vejret dybt nogle gange, så du finder ro helt ned under navlen. Når du har fundet roen, er der friere adgang til den del af hjernen, som gemmer på dine erfaringer. De kan være gode at kombinere med handling, når situationen er presset.

2.  Bevar troen

Tænk altid: Hvad er det absolut bedste, der kan ske? I modsætning til den velkendte: Hvad er det værste, der kan ske? Det giver selvtillid at tænke på det bedste og er en god kick-starter. Tro på, at det hele selvfølgelig ender godt. Hvorfor skulle det ikke det? Tænk "det bedste, der kan ske" på en meget konkret måde og fokusér.

Mennesker med overskud har en evne til at forenkle selv de mest komplicerede situationer, men uden at gøre det på en overfladisk måde.  De fastholder hele tiden troen på, at det kun kan gå godt. Det er altid udgangspunktet. Når det en sjælden gang ikke går godt, har de et større overskud til at gå ind og tackle dén udfordring.

Overskudsmennesker er desuden gode til at bede andre om hjælp. De står ikke og nørkler for længe, men spørger andre om gode råd uden at tøve. De fleste kan godt lide at blive spurgt til råds.

3. Angrib det værste først

Det kan være en hård nød at knække, men der er ingen vej uden om: Det nytter ikke at være konfliktsky. Mennesker med overskud er aldrig bange for at angribe og skyer ikke konflikter af nogen art.

De opsøger ikke konflikterne, men forsøger aldrig at undgå dem, når de er der. Det giver energi og føles som en forløsning at turde gå ind i en konflikt. Det modsatte sker, når du vender ryggen til.

Du kan være nok så ansvarlig, nok så perfektionistisk og nok så forandringsparat. Men hvis du er konfliktsky, tapper det dig for energi, så de andre gode egenskaber let drukner. Sig det direkte til ham eller hende. Det føles godt bagefter. 

Mennesker med overskud er aldrig bange for at gå til angreb, fordi de stoler på, det går godt. De kan vende deres værste fjende til en ven.

4. Kopier dine helte og heltinder

Find overskudsmenneskerne omkring dig. De behøver ikke at blive dine venner. Find ud af, hvem du kan lære af og spejl dig i dem. Undersøgelser har vist, at det ikke kun er motorisk, vi spejler os i hinanden, det er også mentalt. Så når du er sammen med mennesker i overskud, bliver du "smittet".

Mennesker i overskud udstråler ro og nydelse. Du kan se på dem, at de nyder at have travlt. At de nyder deres succeser og nyder livet. Nydelse er nøgleordet. Meget udadvendte mennesker med masser af knald på er ikke nødvendigvis overskudsmennesker. Ofte stikker der noget under det lidt maniske overskud. 

5. Mærk virkeligheden

Se lidt mindre fjernsyn. Gå i stedet ud og mærk virkeligheden og dyrk kulturen. Drop filmen hjemme på stue-dvd'en og få fat i billetter til premieren på en ny film. Det giver energi at sidde i biograf sammen med 400 andre mennesker og få én på opleveren. Eller gå til fernisering eller på museum eller til kulturnat...

Mennesker med overskud konverterer i høj grad film i fjernsynet med kulturelle oplevelser. På den måde får de motioneret det meget fine trivselssystem.

Gør en rigtig god jul og et endnu bedre godt 2010 nytår.

Julen står for døren.
 
Børneøjnene bliver mere og mere blanke af forventning, de voksne bliver mere og mere desperate for, om de nu når det hele – sådan er det hvert år, og bare rolig, du skal nok nå det hele. Forretningerne er lukkede, arbejdsopgaverne er glemt – i hvert fald for en stund. Nyd roen, varmen, lysene, glæden, kærligheden!
 
Jeg ønsker dig en glædelig jul sammen med din familie og dine venner. At du finder stille timer, hvor du kan samle dig, at du få grinet og spillet spil, få lavet god mad og alt det du ønsker dig.
 
 
 
I den kommende tid vil mange af os gøre status over året der gik. Desværre gør de fleste af os det at vi ser tilbage på året og tænker over alt det der gik galt. Det vi burde have gjort. De mål vi skulle have nået. De fremskridt som ikke kom.


Jeg mener at du får meget mere energi og skaber udvikling i at vende den 180 grader, og foreslår at du svarer på følgende 10 spørgsmål om dit liv i 2009.

Skriv dine svar ned.


1. Hvad er gået rigtig godt for dig i 2009?
2. Hvad har du gjort som du har været stolt af?
3. Hvem har du gjort en forskel for?
4. Hvad har du lært af nye ting rent fagligt og personligt?
5. Hvordan har du udviklet dig personligt ?
6. Hvem har især været glad for din indsats ?
7. Hvem har hjulpet dig og været der for dig?
8. Hvem har du beundret - set op til ?
9. Hvad har været et rigtigt skægt øjeblik i 2009?
10. Hvilke 5 ting fra 2009 vil du gerne have mere af i 2010?

 
Vi vil ønske for dig og dine, at år 2010, vil bringe glæde, lykke og succes i alle livets forhold - der er nok til os alle.
 

Gør en rigtig god jul og et endnu bedre godt nytår.

Lone Kinimond og Bjarne Hallstrøm

 
Inspirations citat:
 
Julekort - det er et spændende spil: hvem-ikke og hvem skal man sende dem til?
Men nytårskort véd man da hvem der skal ha! For det skal jo dem man fik julekort fra!
Piet Hein
 
Lidt inspiration til 2010:
 
Are You Going to Finish Strong? - Video

 
Hvilken måde tænker du på - hvilke briller har du på ?
 
 
Hvis du dømmer og kritiserer dig selv, vil andre dømme og kritisere dig.
Hvis du skader dig selv, vil andre skade dig.
Hvis du lyver overfor dig selv, vil andre lyve overfor dig.
Hvis du er uansvarlig overfor dig selv, vil andre være uansvarlige overfor dig.
Hvis du er bebrejdende overfor dig selv, vil andre være bebrejdende overfor dig.
Hvis du øver vold mod dig selv følelsesmæssigt, vil andre øve vold mod dig følelsesmæssigt  - eller ligefrem fysisk.
 
Hvis du ikke er lydhør overfor dine følelser, vil ingen andre være lydhøre overfor dine følelser.
Hvis du elsker dig selv, vil andre elske dig.
Hvis du respekterer dig selv, vil andre respektere dig.
Hvis du stoler på dig selv, vil andre stole på dig.
Hvis du er ærlig overfor dig selv, vil andre være ærlige overfor dig.
Hvis du er mild og overbærende overfor dig selv, vil andre være milde og overbærende overfor dig.
Hvis du værdsætter dig selv, vil andre værdsætte dig.
Hvis du ærer dig selv, vil andre ære dig.
Hvis du føler dig godt tilpas i dit eget selskab, vil andre føle sig godt tilpas i dit selskab.
 
Grib dig selv i at gøre tingene rigtigt, men frem for alt...

Grib hinanden i at gøre tingene rigtigt!

Uge 52 - 2009

Netværksanalyse: Et røntgenbillede af organisationen
 
Analyser og kortlægning af netværk i alle afskygninger bliver oftere og oftere anvendt af offentlige institutioner og virksomheder. Årsagen er, at en netværksanalyse giver et unikt indblik i noget som ellers er skjult for øjet. En netværksanalyse svarer populær sagt til et røntgenbillede af organisationen, så ledelsen opnår indsigt til at forstå, hvordan samarbejdet og kommunikationen i organisationen ser ud.

Af Christian Waldstrøm og Jens Martinus Pedersen , partnere i Unilyze  

Mange ledere mener, at de har et godt kendskab til deres virksomhed, men lederens opfattelse af virksomhedens netværk er i sig selv påvirket af lederens placering i netværket. Derudover er det værd at overveje følgende: en leder af en afdeling på 30 vil ikke bare være leder af de 30 personer – men også de 435 mulige relationer imellem dem!

Ved at bruge netværksanalyse som redskab, får ledere således et solidt grundlag at støtte sig til ved at gøre det usynlige synligt. Dermed er lederen væsentligt bedre rustet til at træffe de rette valg, særligt i forbindelse med større organisatorisk forandring som sammenlægninger, oprettelsen af tværgående processer og effektiviseringstiltag.

Man kan faktisk undre sig over, at så mange virksomheder kaster sig ud i store, dyre og tidskrævende organisationsændringer, uden at have mere end en mavefornemmelse for, hvordan organisationen reelt ser ud.

Ved at fokusere mere strategisk på anvendelsen og effektiviseringen af netværk har ledere direkte mulighed for at forbedre samarbejdet og kommunikationen blandt medarbejderne og herigennem skabe grobund for øget jobtilfredshed, motivation og innovation.

Med netværksanalyse som optik har flere virksomheder bl.a. fundet svar på, hvordan man får de enkelte afdelinger i virksomheden til at spille bedre sammen, og hvordan man får de ansatte til bedre at udnytte deres kompetencer – til gavn for både den enkeltes jobtilfredshed og til opfyldelse af organisationens mål.

I nogle sammenhænge er det måske godt med mere tværfaglig kommunikation. Men spørgsmålet er: Hvor skal tiden til det findes? Hvilke opgaver skal ikke løses, mens der bruges tid på at skabe og vedligeholde de relationer på kryds og tværs? Og endnu vigtigere: Hvorfor er det vi ønsker de relationer, fx på tværs af organisatoriske skel? Ofte er der ikke andet motiv end at man ønsker mere ’innovation og videndeling’.

Derfor er det nødvendigt at gøre det med tydeligt, hvad det konkrete formål med samarbejdet er, og hvilken incitamentsstruktur der er nødvendig for at det er meningsfyldt for den enkelte at ændre adfærd.

Netværksanalyse som værktøj
I udlandet, primært USA, har man i en del år brugt netværksanalyse til bedre at forstå hvad der rent faktisk foregår i organisationer. Også en række danske virksomheder, offentlige institutioner og andre organisationer har på forskellige måder allerede gjort brug af netværksanalyser.

En netværksanalyse tager indledningsvist udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse der udsendes til samtlige personer i organisationen. Her bliver alle bedt om at indikere på en liste over deres kollegaer, hvem de har forskellige relationer til. Det kan være hvem de spørger til råds om arbejdsrelaterede emner, hvem de er afhængige af for at udføre deres daglige arbejde, eller hvem der typisk er inspiration til at gøre ting på nye måder.

–Analysen giver en række netværksdiagrammer over organisationens netværk (se figuren nedenfor) - fx hvem der deler viden med hvem i en organisation, eller hvem der har indflydelse på arbejdsmæssige beslutninger mv.

Derudover kan man foretage en række beregninger på netværksdataene der ofte er meget store øjenåbnere for ledelsen. Derfor kan man med den analyse i hånden tage fat på nogle af de afgørende spørgsmål, som burde gå forud for alle større organisationsændringer: ”Hvad sker der hvis centrale medarbejdere forsvinder?”, ”Spilder de ansatte for meget tid på at videndele i forhold til at løse deres opgaver?”, ”Hvem er flaskehalse?”, ”Hvor godt udnytter I jeres specialister”, etc.

Det er vigtigt at slå fast, at en netværksanalyse ikke kan give ledelsen en stak svar på, hvad man skal gøre, det er stadig en ledelsesopgave, der kræver et solidt kendskab til organisationen og dens ansatte, men det viser de nødvendige røntgenbilleder og stiller de rigtige spørgsmål til at der kan arbejdes målrettet med de ændringer.

En af de første danske organisationer, der brugte en netværksanalyse var Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, der efterfølgende foretog nogle temmelig store organisatoriske ændringer, fordi netværksanalysen viste, at deres udfordring ikke var, at de ansatte og lederne ikke samarbejdede og vidensdelte nok, men at den formelle organisation ikke længere var tidssvarende og faktisk hæmmede det samarbejde, der var.

For nylig blev netværksanalyse anvendt til at undersøge den overordnede kommunikationsstruktur blandt tre skoler i Odense Kommune, herunder om der var sammenhænge mellem netværksstruktur og tilfredshed med arbejdet som lærer.

Figur 1. Videndeling om pædagogiske problemstillinger på én folkeskole.

Firkanterne er medarbejdere, farven indikerer, hvilken afdeling de er ansat i, og en pil mellem to medarbejdere viser, at de kommunikerer sammen vedr. pædagogiske problemstillinger.

Ovenstående analyse gav blandt andet anledning til overvejelser om, hvorfor der er medarbejdere, som ikke bliver inddraget i kommunikationen, om der er medarbejdere, der burde tale sammen eller om der er nogen, som med fordel kunne hente deres viden andre steder fra. 

STATEMENT

Man kan med det samme spotte, om virksomhedens kommunikation går de rigtige steder hen. Om opbygningen er funktionel. Om der er nøglepersoner, der enten skal have "føl" hæftet på sig, da de helst ikke skal være uerstattelige, eller om der er områder, man er nødt til at sætte ind over for. Eksempelvis har vi allerede brugt undersøgelsens resultat omkring den ret store søgning efter vejledere til noget konstruktivt. Det er vel essentielt at disse nøglepersoner også bliver gjort opmærksomme på, at de er meget søgte.

Alene det at vi får et billede af kommunikationsvejene på vores institution både fagligt og socialt gør, at man fremover vil arbejde på at vedligeholde de positive ting fra den og prøve på at forbedre det, der ikke er så godt. Undersøgelsens grafiske fremstilling er en meget forståelig, objektiv og klar fremstilling af kommunikation.

- Henrik Elster, afdelingsleder – Humlehave Skolen, Odense.

 

Netværksanalysen vinder indpas
Selv om netværksanalyse vinder indpas som organisationsværktøj flere steder, er der stadig lang vej, inden det bliver en naturlig del af værktøjskassen. Det skyldes bl.a., at det ikke er et let værktøj at bruge, og resultaterne kræver altid en tolkning. Derfor er der aldrig noget entydigt svar på, hvad der er godt eller skidt og det er ikke muligt at opstille simple mål for, hvad der er et godt eller dårligt netværk.

Hvordan netværk og samarbejdsrelationer bør se ud, er afhængigt af den situation, virksomheden befinder sig i. Derfor skal netværksanalysen som værktøj bruges med en vis varsomhed, og hele tiden i en dialog med organisationen om, hvilke typer relationer, der er ønskværdige nu – og i fremtiden.

Man skal også være opmærksom på, at analyserne kan tage nogle ret uventede drejninger, netop fordi man kan kortlægge noget, man ikke tidligere har kunnet se. Dermed har organisationerne langt bedre udgangspunkt til at gå videre til at træffe nogle afgørelser om, hvordan man (1) vil udnytte værdien af de eksisterende netværksforbindelser og (2) løse nogle af de problemer, der kan ligge til grund for eksisterende uhensigtsmæssigheder, og (3) forbedre netværkene over tid. Erfaringerne fra de virksomheder og organisationer, vi har samarbejdet med, er at analyserne altid viser en række overraskelser og hjælper organisationerne med at tage nogle langt mere kvalificerede tiltag.

5 spørgsmål om din organisations netværk

  • Hvem er de 5 personer, der kommunikerer/samarbejder mest i organisationen?
  • Hvor sidder din organisations specialister/eksperter? I midten af netværket? I udkanten? Som brobyggere?
  • Har du overblik over, hvor meget tid dine ansatte bruger på møder og samarbejde, som er defineret fra oven og som de ikke har valgt

  • Hvem tror du hver af dine ansatte ville pege på, hvis de skulle vælge 5 personer, de gerne ville samarbejde mere med, for at blive mere effektive i deres arbejde

  • Hvor er du selv i netværket? Er det bevidst at du sidder der?

Læs mere:

Væksthusets publikation 'Ledere i netværk - En ledelsesstrategi'   

"Corporate Networking – Strategisk Ledelse af Virksomhedens Netværk"

"Ledelse af Netværk – Virksomhedens Skjulte Ressourcer"

Om artiklens forfattere:

Christian Waldstrøm
Christian Waldstrøm er cand. merc. og ph.d. og har siden 2000 beskæftiget sig indgående med netværk i mange afskygninger som både forsker og konsulent og er i dag en af de førende danske forskere inden for netværk og netværksanalyse (SNA). Han er ansat som lektor på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, har præsenteret sin forskning ved en lang række internationale konferencer og blev i 2006 kåret som Årets Underviser. Han er (med)forfatter til bøgerne ’Ledelse af Netværk’ og ’Corporate Networking’ samt partner i Unilyze.

Jens Martinus Pedersen
Jens Martinus Pedersen er uddannet cand.oecon. fra Syddansk Universitet og har siden 2001 arbejdet med netværk og netværksanalyse. Jens Martinus var således blandt de første i Danmark til at arbejde kommercielt med netværksanalyse som redskab til at forstå og forandre organisationer. Udover sit virke som partner i Unilyze underviser han som ekstern lektor i ’Strategisk Organisationsdesign’ på Syddansk Universitet i Odense.

Andre relevante links:

http://www.unilyze.dk/index.php?id=38

www.insna.org

LinkedIn-gruppen: Ledelse af Netværk

 

Uge 51 - 2009

 

Vores selvværd afhænger af omgivelserne

 

Vores ubevidste selvværd er overordentligt let at påvirke i både positiv eller negativ retning, viser en ny amerikansk udersøgelse.
Af Thomas Nielsen, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet, AU

Selvværd er ikke medfødt. Børn, der opdrages med stor kærlighed og omsorg, får et bedre selvværd end børn, der vokser op i et kærlighedsfattigt miljø. (Foto: Colourbox) 
Et godt selvværd er guld værd for den mentale sundhed, mens et dårligt eller lavt selvværd, der indebærer en negativ opfattelse af selvet, giver øget tendens til angst og depression ved modgang i tilværelsen.

Men hvorfra stammer vores grad af selvværd? Det er jo i hvert fald næppe noget, der er medfødt! Ikke særligt overraskende tyder forskningen på, at vores selvværd i høj grad afspejler den »værdi«, vi under opvæksten og senere i livet oplever, at andre tillægger vores person.

Børn, der opdrages med stor kærlighed og omsorg, får ifølge adskillige undersøgelser et bedre selvværd end børn, der vokser op i et kærlighedsfattigt miljø. Og mennesker, der i voksenlivet møder respekt og sympati i deres arbejde og privatliv, får også gennemgående et godt - eller stigende - selvværd.

Der har været en tendens i psykologien til at se på vores selvværd, som en størrelse, der efterhånden - som følge af opvækst og livserfaringer - udvikler sig til en bestemt og temmelig konstant størrelse, således at en voksen person forventes at have et bestemt selvværd af en vis størrelse, som om det var en fast og uforanderlig egenskab - og det er det bestemt ikke.

Som man nok kan tænke sig, går det i hvert fald for en tid udover selvværdet, hvis man kommer alvorligt til kort i et eller andet vigtigt forehavende, som f.eks. hvis man dumper til eksamen eller bliver afvist af en person, man elsker.

Nu viser en ny amerikansk undersøgelse, at vores selvværd er påvirkeligt af selv ganske små omstændigheder i omgivelserne.

Bevidst og ubevidst selvværd

For at beskrive denne undersøgelse må vi først omtale en sondring mellem det bevidste og det ubevidste selvværd. Der er nemlig undersøgelser, der tyder på, at mennesker med tendens til et negativt selvværd forsøger at modvirke denne truende følelse af lavt selvværd ved at 'foregive' et højere selvværd, når de direkte bliver spurgt om deres selvværd, f.eks. i en spørgeskemaundersøgelse. Forskere har derfor udviklet en særlig test til måling af den »ubevidste« eller »dybere« selvværdsfølelse.

Denne test er baseret på, at man kan måle, hvor godt to ting hænger sammen i sindet hos et menneske ved at registrere, hvor let man kommer til at tænke på det ene, når man præsenteres for det andet. Selve testen for »ubevidst selvværdsfølelse« foregår således:

Der har været en tendens i psykologien til at se på vores selvværd, som en størrelse, der efterhånden - som følge af opvækst og livserfaringer - udvikler sig til en bestemt og temmelig konstant størrelse, således at en voksen person forventes at have et bestemt selvværd af en vis størrelse, som om det var en fast og uforanderlig egenskab - og det er det bestemt ikke.
- Thomas Nielsen
En forsøgsperson sidder foran en tv-skærm, hvorpå der undertiden kommer et ord, der efterfølges af en række bogstaver. I nogle tilfælde udgør denne bogstavrække et konkret ord, og så skal forsøgspersonen trykke på en bestemt knap, uanset hvilket ord der er tale om.

I andre tilfælde kommer der en række tilfældige bogstaver, der ikke danner et ord, og så skal forsøgspersonen ikke trykke på knappen.

Det menes nu, at hvis bogstavet danner et ord, og hvis det forudgående ord minder den pågældende forsøgsperson om dette efterfølgende ord, vil han eller hun være hurtigere til at trykke på knappen, fordi det forudgående ord - ved ubevidst at minde om det efterfølgende - gør det lettere for dette ord at komme frem i forsøgspersonens bevidsthed. Hvis det forudgående ord ikke minder forsøgspersonen om det efterfølgende ord, skulle reaktionstiden ifølge teorien være længere.

Testen er indrettet således, at de forudgående ord enten er jeg-ord (såsom jeg, mig, min osv.), der minder forsøgspersonen om ham eller hende selv, eller ord, der henviser til andre (ham, hun, dem, deres osv.). De efterfølgende ord (når det er rigtige ord) er enten positive (god, klog, rar, smuk osv.) eller negative ord (slem, ond, syg, osv.)

De forsøgspersoner, der efter jeg-ord reagerer hurtigere ved positive ord end ved negative ord, menes at have et højt ubevidst selvværd - og omvendt. Når man måler det ubevidste selvværd på denne måde, hænger det ikke særlig godt sammen med måling af det bevidste selvværd (ved en spørgeskemaundersøgelse). Det ser imidlertid ud til, at det ubevidste selvværd spiller den største rolle for vores humør og mentale sundhed.

Testet med t-shirts

I den nye amerikanske undersøgelse forsøgte man at påvirke det ubevidste selvværd på en meget indirekte måde.

Undersøgelsen omfattede en stor gruppe yngre kvinder, der enkeltvis blev modtaget ved undersøgelsens start af én af to kvindelige forsøgsledere. De to forsøgsledere opførte sig fuldstændig ens over for forsøgspersonerne, når de satte dem til at gennemføre den omtalte test for det ubevidste selvværd (forsøgspersonerne vidste naturligvis ikke, hvad forsøget reelt gik ud på).

Den eneste forskel på de to forsøgsledere var, at den ene bar en t-shirt, hvorpå der med store bogstaver stod »everyBODY is beautiful« (»alle KROPPE er smukke«). Den anden havde en ensfarvet t-shirt på.

Ved starten af undersøgelsen var forsøgspersonerne blevet bedt om at udfylde spørgeskemaer med oplysninger om dem selv - herunder bl.a. deres vægt.

I den amerikanske undersøgelse blev overvægtige kvinders ubevidste selvværd testet. (Foto: Colourbox) 
Da man ved, at overvægtige kvinder ofte får et lavere selvværd, var det forskernes hypotese, at de overvægtige forsøgspersoner, der blev testet af forsøgslederen i t-shirten med påskriften »everyBODY is beautiful«, ville føle sig mere accepterede i testsituationen og derfor udvise et højere ubevidst selvværd, end de lige så overvægtige kvinder, der blev testet af en forsøgsleder uden dette positive signal til overvægtige mennesker.

Det viste sig også at være tilfældet, hvilket måske ikke er så overraskende.

Men en uge senere gentog man eksperimentet med måling af det ubevidste selvværd hos alle forsøgspersonerne. De forsøgspersoner, der ved den første test var blevet testet af forsøgslederen med påskriften på t-shirten, blev denne gang enten testet af den samme forsøgsleder, dog uden nogen påskrift på t-shirten, eller af en ny og fremmed forsøgsleder.

Ved denne test viste det sig, at de overvægtige, der mødte den samme forsøgsleder som første gang, også nu - selvom den pågældende ikke længere bar t-shirten med det accepterende signal - udviste et klart højere ubevidst selvværd i testsituationen, end de overvægtige kvinder der ikke mødte den samme forsøgsleder som første gang.

Denne undersøgelse viser altså, at vores ubevidste eller »ægte« selvværd er næsten forbløffende påvirkeligt af de mennesker, der omgiver os, og af de forventninger, vi har - bevidst eller ubevidst - til om disse mennesker synes om os eller ej!

Reference og links

Weisbuch, M., Sinclair, S. A., Skorinko, J. L., Eccleston, C. P. (2009). Self-esteem depends on the beholder:Effects of a subtle social value cue. Journal of Experimental Social Psychology, 45. 143-148.

Læs også på videnskab.dk:

Voksne takler mobbe-erfaringer forskelligt  

Mantraer kan skade folk med lavt selvværd 

De Unge Mødre tryllebinder de veluddannede

Mobbeofre har stor selvmordsrisiko 

Bander minder om Odd Fellow; Rotary og Frimurerne 

Selvtillid giver højere karakterer

Uge 50 - 2009

 
HVAD HAR MOTIVATION MED GODT SAMARBEJDE AT GØRE?
 
Det kan ofte forekomme som en uoverskuelig og svær opgave at få alle i et team motiveret og engageret mod et fælles mål, fordi vi er så forskellige. Hvordan afkoder vi disse forskelligheder? Og hvordan bruger vi hinandens forskelligheder optimalt? Det er disse nøglespørgsmål, vi vil besvare i denne artikel.

af Helle Bundgaard, Adm. direktør i Motivation Factor

Indsigten i egne handle- og motivationsmønstre er essentiel, hvis vi også skal forstå andres handle- og motivationsmønstre. For at forstå vores egne motivationsfaktorer, er det derfor en god idé at begynde med en gennemgang af Motivationspyramiden. 

Nyere hjerneforskning peger på, at vores evne til at holde os motiverede, optage ny læring og til at håndtere forandringer, er proportionalt stigende med, hvor højt vi befinder os i Motivationspyramiden.

Motivationens indre logik:



Se figuren i stort format
Der er i alt et kompleks af fire indre motivationsfaktorer, som er helt afgørende for vores evne til at holde os motiverede:

  • Vi skal blive bevidste om de ting, som dræner os for energi i dagligdagen, så fokus flyttes fra det vi alligevel ikke kan gøre noget ved, til det vi kan gøre noget ved.

  • Vi skal kende og forstår vores egne behov. Behovene er det, der styrer vores adfærd. Hvis nogen truer eller afholder os fra at få vores behov dækket, vil det udløse en masse emotionelle reaktioner. Forestil dig en dialog - eller mangel på samme – mellem to personer, som henholdsvis har et stort behov for at få ret, og et stort behov for at blive hørt. Der skal ikke megen fantasi til, at få øje på en potentiel konflikt. 

  • Vi skal gøre det, vi er gode til. At gøre det vi er allerbedst til motiverer automatisk, derfor kan det virke direkte demotiverende at blive sendt på kursus for at dygtiggøre sig i noget, som man ikke har naturlige præferencer for. Hvis ny læring skal motivere og forankres, er det vigtigt at tage afsæt i det, vi allerede er gode til.

  • Sidst men ikke mindst kræves indsigt i den enkeltes formål og bidrag. Hvad er formålet med, at vi er på den her arbejdsplads, team, familie, ægteskab? Hvad er det, vi ønsker at bidrage med? Mål er ikke nok, hvis vi taler vedvarende motivation. For når vi har nået målet, hvad så?

Motivationspyramiden i praksis
Logikken i Motivationspyramiden er essentiel at have for øje i relation til enhver udviklings- og samarbejdsproces. Det er meget svært, for ikke at sige næsten umuligt, at skabe et effektivt samarbejde hvis en eller flere personer i teamet primært befinder sig i de to nederst niveauer af Motivationspyramiden.

Lad os tage et kig på modellen herunder og se, hvorledes denne teamproces kan bruges som ankerpunkt for at få teamet motiveret og engageret mod et fælles mål. Modellen skal læses nedefra og op.

Se figuren i stort format

Tekst til figuren: Dette er et eksempel på et teamforløb, hvor hele teamet køres igennem Motivationspyramiden. Imellem hver workshop er der individuelle samtaler, hvor læringen fra de respektive workshops forankres, og facilitatoren eller coachen går i dybden med den enkeltes energidrænere, personlige behov, personlige styrker og formål. Udviklingen igennem forløbet er, som man ser i højre kolonne, et fælles team engagement, commitment fra alle teammedlemmer til det fælles projekt samt større tillid til og forståelse for hinanden som personer og som kollegaer.

Fælles målsætning
Først og fremmest starter man med at skabe en fælles målsætning. Hvis teamets udfordring er samarbejde starter man processen med at definerer ”hvad er godt samarbejde?”, således at der bliver skabt et personligt og fælles ejerskab.

Energidrænere
Herefter arbejdes der med ”hvad dræner den enkelte for energi i relation til samarbejdet?”. 80 % af det som typisk dræner os for energi har noget med andre at gøre: Andre afleverer ikke tingene til tiden, kommer for sent til møder eller har en uhensigtsmæssig adfærd. Når disse energidrænere er kommet frem i lyset, kan vi begynde at liste de muligheder op, vi har for selv at gøre noget ved dem. På den måde bliver der skabt et personligt ejerskab, og den enkelte kommer ud af offerrollen og kan tage ansvar.

Personlige behov
Efterfølgende sættes der ord på ens behov. Når man får sat ord på ens behov, bliver ens emotionelle reaktionsmønster mindre aggressivt og refleksbaseret. Det åbner op for en nysgerrighed for hinandens forskelligheder, i stedet for at vi ser de andre som ”inkompetente, uengagerede, egoistiske, uærlige” for blot at nævne nogle af de prædikater, vi ofte sætter på dem, som står i vejen for, at vi kan få vores behov opfyldt.

Personlige styrker
Dernæst skal der sættes ord på vores styrker, og på hvordan disse kommer bedst i spil i relation til at skabe et godt samarbejde. Der kan være nogle i teamet, som skal bruge deres styrker mere, mens andre skal nedtone  nogle af deres styrker, fordi de bliver brugt uhensigtsmæssigt. Udbyttet er en styrkebaseret tilgang til samarbejdet.

Formål
Til sidst defineres formålet og man stiller spørgsmålet ”hvad vil du gerne bidrage med/hjælpe teamet med i relation til at et godt samarbejde? Forskning viser, at de mål, der giver mennesker den største og mest vedvarende motivation og energi, er dem der er forbundet med et overordnet formål og mening. Det er vigtigt at alle fremlægger deres formål, samt hvordan deres passioner, styrker og behov understøtter dette.

 Man behøver ikke at kører hele processen igennem for at se resultater. Alene det at få defineret et fælles mål for, ”hvad godt samarbejde er”, og få arbejdet med det som dræner den enkelte for energi, vil give øjeblikkelige resultater.

Uge 49 - 2009

 
 

Sådan bevarer du arbejdsglæden

Tillid mellem chefer og ansatte er en af de vigtigste veje til et bedre psykisk arbejdsmiljø. Læs de 13 gode råd her.

I et projekt over tre år har 16 forskere og 14 danske virksomheder undersøgt, hvilke initiativer virksomheder laver for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Det Nationale Forskningscentret for Arbejdsmiljø har samlet resultaterne i 13 råd til bedre arbejdsglæde.

Undersøgelsen viser blandt andet, at medarbejderne giver større opbakning til virksomheden, hvis indsatsen for et bedre psykisk arbejdsmiljø forbedrer muligheden for at udføre et godt stykke arbejde.

”Det var meget vigtigt for medarbejderne på alle 14 virksomheder, at de kunne få lov til at passe deres arbejde og udføre det så godt som muligt. Det var derfor afgørende for en vellykket indsats, at medarbejdere og ledere opfattede processen med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø som en integreret del af arbejdet og som noget, der kunne forbedre deres muligheder for at løse arbejdsopgaverne,” siger seniorforsker og projektleder fra Det Nationale Forskningscentret for Arbejdsmiljø, Peter Hasle.

Det gennemgående resultat af undersøgelsen er, at tillid mellem chefer og ansatte giver den bedste forudsætning for et godt forhold de to parter imellem.

”Det var tydeligt, at det var vanskeligt at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i de virksomheder, hvor ledelse og medarbejdere ikke havde tillid til hinanden og ikke kunne samarbejde. Man var tilbøjelig til at fortolke nye initiativer negativt, og det blokerede effektivt for enhver form for handling,” siger Peter Hasle.

 

Læs de 13 råd fra Det Nationale Forskningscentret for Arbejdsmiljø nedenfor.

1. De langsomme forandringer er de hurtigste

Psykisk arbejdsmiljø klares ikke med snuptagsløsninger. En kort indsats ændrer ikke noget. Vedvarende opmærksomhed og prioritering af trivsel bærer de bedste frugter.

2. Det gode psykiske arbejdsmiljø skal hele tiden genopfindes

Der opstår hele tiden nye udfordringer og betingelser som kræver nye initiativer, handlinger og dialog. Arbejdspladsen er en levende organisme som løbende udvikler sig – det samme er arbejdsmiljøet.

3. Mistillid til andres motiver lammer processen

Arbejdet for et bedre psykisk arbejdsmiljø kræver at ledelse og medarbejdere gensidigt viser tillid og anerkender hinandens roller. Forandringer skabes ved at tage andre på ordet frem for fra starten at have mistillid til deres motiver.

4. Skab en professionel uenighedskultur

Lyt til brokkehoveder og tvivlere – der er som regel en kerne af sandhed i det, de siger. Tillid og kritik er ikke hinandens modsætninger. Respektfuld uenighed skaber udvikling og plads til forskellighed.

5. Nej til kærlighed – ja til anerkendelse og respekt

Det er fællesskab om at udføre arbejdet som skaber trivsel – ikke følelsesmæssig omklamring. Det er fagligheden som skal anerkendes på arbejdet. Personligheden skal respekteres.

6. Lederen som sekretær for medarbejderne

Meningsfulde arbejdsopgaver fordrer at ledelsen fjerner forhindringer og sikrer ressourcer og indflydelse. Så skal medarbejderne nok sørge for at udføre et godt stykke arbejde.

7. Hvis vi bare kunne få lov til at passe vores arbejde

Det giver arbejdsglæde at udføre et godt stykke arbejde. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø giver først rigtig mening og fremdrift, når det øger muligheden for at løse de daglige arbejdsopgaver.

8. Inddragelse og dialog er godt, men ikke nok

Møder og samtaler er nødvendige, men de skal føre til konkrete og synlige resultater. Handlekraftige aktører må påtage sig ansvaret for at skabe rammerne og tage hånd om processen.

9. Spørgeskemaer sætter dagsordenen men løser ikke problemerne

En kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø skaber legitimitet og opmærksomhed, men er svær at omsætte til direkte handlinger. Handling kræver dialog, prioritering og fokus på det konkrete arbejde.

10. Se manglerne i øjnene og dyrk mulighederne

Psykisk arbejdsmiljø handler både om at fjerne belastninger og om at skabe udvikling og mening i arbejdet. Det er derfor nødvendigt både at kunne blæse og have mel i munden.

11. Det er svært at holde skruen i vandet, når bølgerne går højt

Når store forandringer skyller ind over organisationen, kræver det noget særligt at sikre en indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø.

12. Ingenting kommer af ingenting

Det kræver tid, penge og energi at skabe og opretholde et godt psykisk arbejdsmiljø. Tænk på det som en nødvendig investering.

13. Meningen med arbejdet skabes i fællesskabet

Fællesskabet om arbejdet er en stor del af meningen med at gå på arbejde. At miste meningen og fællesskabet er ødelæggende for et godt psykisk arbejdsmiljø.

Uge 48 - 2009

Det du er god til er måske ikke din styrke
Forestil dig at du er firmaets mand! Hver gang der er IT problemer bliver du hidkaldt som løsningens mand. Dine kolleger går fra frustration til taknemmelighed, fra irritation til at være imponeret... over dine færdigheder. Jo, du er firmaets mand! Heldige dig... du får tastatur og skærm til at tale samme sprog igen, og du er klart den bedste til at implementere de nyindkøbte systemer. Når dine kolleger skal pege på én der gør en forskel i dagligdagen, ligger du derfor højt på kontaktlisten.

Men du hader det. Hver gang du arbejder med IT suger det energien ud af dig. Det kan godt være du er den bedste til det, men det er kun fordi du har arbejdet med det så mange år. Det løfter dig ikke, og bidrager ikke til din arbejdsglæde, snarere tværtimod. Bare fordi du er god til det, betyder det ikke at det er en af dine styrker.

Set udefra kan det virke let og ligetil, når styrker skal afkodes. Han er god til IT, måske endda den bedste blandt os, så det må være hans styrke! NEJ. For at det skal være en styrke, skal handlingen efterlade dig med en følelse af, at det løfter dig, driver din indre motivation og at du præsterer på et højt niveau. Vi er gode til rigtig mange ting, alene af den grund at vi har udført handlingen mange gange, men hvor nogle handlinger suger energien ud af os, virker andre handlinger som en direkte indsprøjtning af livsglæde og energi.

Overdriv ikke dine styrker
Når du kender dine styrker, skal du fokusere 100 procent på at få dem i spil. Målet er at organisere dit arbejde omkring dine styrker, så de er i spil mest muligt. Du leverer bedst, og virksomheden får mest muligt ud af dine ”medfødte gaver”. Det passer dog ikke helt. Du kan faktisk overdrive dine styrker så meget, at de kommer til at stå i vejen for dig. Målet er derfor at finde en balanceret udnyttelse. Styrker som overdrives kan ligefrem udvikle sig til at blive en svaghed, hvis du ikke finder den rette balance.

Så du skal identificere en styrke, som du oplever du overdriver i nogle situationer, og når det er gjort skal du finde ud af, hvad det betyder for dig og organisationen, at du overdriver styrken. Derefter handler det om at finde ud af, på hvilke måder du kan håndtere det uden at overdrive din styrke?

Du kan sammenligne det lidt med at skrue ned for volumen når du hører et nummer i radioen, som du ellers er ret glad for. Hvis det bliver spillet for højt skruer du automatisk ned til det niveau der passer dig. På samme måde gør det sig gældende for anvendelsen af dine styrker. Du skal finde en passende balance.

Find balancen
Du har en præstationszone, hvor det for dig og dem omkring dig er optimalt. Er din styrke for lidt i spil, bliver det en svaghed for både dig og organisationen, for du vil vandre uforløst rundt. Du vil have potentiale til mere og være klar over det. Du vil tænke, føle og agere med mindre glæde og mening end du kan.

Er din styrke derimod for meget i spil, bliver det også en svaghed. Det kan godt være du er indlevende og empatisk, men det bliver for meget, hvis du hele tiden render rundt og forstår hvad andre tænker og føler. Du skal finde balancen.

Svaghed Optimalt præstationszone Styrke
Helt til venstre i midten helt til højre
Det skal forestille at være en skala, og kan laves som en lang linie.
 

     svaghed                optimal præstationszone                     styrke

     ---------------------------------------------------------------------------

Sådan kommer du i gang
Den styrkebaserede tilgang er kommet for at blive. Den er lige så logisk og motivationsdrivende, som coachende spørgsmål og hele det anerkendende perspektiv. Du har et enormt potentiale, og her er en metode for at få dit potentiale i spil. Resultatet vil ikke alene betyde arbejdsglæde og dybere mening for dig, men også for organisationen. Så hvordan kommer du i gang?

  • Start med at tale om styrkerne. Få dialogen i gang og skab en interesse for det.

  • Skab opmærksomhed på hvordan hver enkelt persons styrker kan kobles til team og organisationens mål.

  • Skab positive daglige rutiner som understøtter styrkerne, så de kommer i spil.

  • Juster de styrker der er for lidt eller for meget i spil i dagligdagen.

  • Fjern det der blokerer og frustrerer dine og jeres styrker.

Lindeblad arbejder også med styrker, så du kan også tage kontakt til os, så hjælper vi med at finde frem til dine og jeres styrker, og får dem mest muligt i spil.

Inspiration: James Brook

Uge 47 - 2009

10 ting som gør dig populær blandt kolleger

Der er hjælp at hente, hvis det kniber med populariteten på jobbet. I hvertfald når det handler om attitude.

En ny undersøgelse viser nemlig, at man scorer højt på popularitetsskalaen, hvis man er glad og positiv. Er man derudover også kreativ og humoristisk, samt leveringsdygtig i gode resultater skulle der være basis for den helt store hopla-nål fra kollegaerne.

Til gengæld er der ingen, der bryder sig om kollegaer, som bagtaler og fedter for chefen, skriver den svenske lederorganisation Ledarna, som på deres hjemmeside har kigget nøjere på det såkaldte Kontorbarometer fra entreprenørfirmaet Vasakronan, som har spurgt 1000 personer, hvilke egenskaber de sætter pris på hos kollegaer - og hvilke egenskaber, som de bestemt ikke bryder sig om.

Kvinder

Ifølge undersøgelsen er især kvinder populære blandt kollegaer og chefer.

64 procent mener, at de er specielt kreative, mens 59 procent oplever, at de har gode sociale kompetencer, og 63 procent synes, at de er særligt glade. De unge kvinder anses desuden for at være effektive, mens ældre kvinder topper listen, når det gælder hjælpsomhed. Ældre mænd betragtes som trygge.

73 procent af de adspurgte arbejder i den private sektor, mens 27 arbejder i den offentlige sektor. 54 procent er mænd og 46 procent er kvinder.

10 måder at blive populær blandt kollegaerne:

  • En positiv holdning til jobbet. 45 procent
  • Tag ansvar. 44 procent.
  • Vær en god kollega. 43 procent
  • Humor. 36 procent
  • Sørg for at levere resultater. 27 procent
  • Giv konstruktiv kritik. 23 procent
  • Vis omtanke. 20 procent
  • Roser andre. 14 procent
  • Punktlighed. 13 procent
  • Arbejder struktureret. 11 procent

Kollegaerne bryder sig derimod ikke om:

  • Negativ holdning til jobbet. 61 procent
  • Hvis nogen fedter for chefen. 60 procent
  • Gruppepres. 54 procent
  • At man ikke trækker ud efter sig på toilettet. 50 procent
  • Ikke holder aftaler. 40 procent
  • Kommer for sent. 39 procent
  • Hvis man lugter dårligt. 38 procent

Uge 46 - 2009

 

Sådan skaber du en vinder

’Opdragelse af en vinder’ udkom tirsdag den 27. oktober på forlaget Turbulenz

Forfatter Rasmus Ankersen er tidligere elitefodboldspiller. Blev siden mentaltræner for det danske ungdomslandshold i fodbold.

 

Caroline Wozniacki, Wolfgang Mozart og Tiger Woods har det til fælles, at deres forældre pacede dem. Ny bog mener at have knækket koden til succes. Se hvordan du gør.

Manden bag succesudgivelserne ’En vinders DNA’ og ’Leder DNA’ udkom i går med en ny bog i rækken.

Rasmus Ankersens ’Opdragelse af en vinder’ udsteder en dødsdom over begrebet talent og gør op med ideen om, at nogen er født til succes. For at finde åren til stjernernes topplaceringer, skal man i stedet vende sig mod deres forældre, mener Rasmus Ankersen.

”Toppræstationer er i sin natur noget ektraordinært. Derfor skal der noget helt ekstraordinært til for at skabe dem, og noget tyder på, at en del af vindercocktailen består af ambitiøs og dedikeret forældreinvolvering. Tag for eksempel Tiger Woods, som blev introduceret til golf af sin far da han var 7 måneder gammel. Den virkelige grund til du aldrig nogensinde bliver lige så god til at spille golf som Tiger, er ikke, at du ikke er ham, men at din far ikke er Earl Woods,” siger Rasmus Ankersen.

Den idé er der nu kommet en bog ud af. En bog, der præsenterer læseren for en række af verdens største performere, herunder danskerne Caroline Wozniacki og Simon Kjær og disses helt særlige opvækst.

Pacende forældre elsker deres børn

I bogens mest kontroversielle kapital møder Rasmus Ankersen, der selv er tidligere elitefodboldspiller, forældrene til top-performerne og afdækker deres filosofier for opdragelsen. Det er ofte forbundet med hård kritik at pace sit barn, men Rasmus Ankerdal fortæller forældrenes historier og taler deres sag:

”Når jeg har rejst rundt i verden og mødt de såkaldte pacende forældre og deres børn, har jeg ikke set kolde, egocentrerede og afstumpede relationer. Tværtimod. De har været tætte, varme og rørende. Det betyder naturligvigs ikke, at der ikke også findes eksempler på det modsatte. Det gør der bestemt. I de tilfælde er det ofte forældrene, der alene ejer ambitionen på deres børns vegne. Min konklusion er dog, at der findes gode og dårlige måder at pace på – og indrømmet; grænsen kan være svær at få øje på, ikke mindst fordi den er individuel," siger han.

 

Tænk - Bevidstløs træning mod et uklart mål nytter intet

Ved OL i Athen 2004 springer svenskeren Stefan Holm 2,36 meter i højdespringsfinalen og vinder guldet. Dermed blev den drøm, som svenskeren havde trænet mod i flere år til virkelighed.

Den såkaldte konsekvensrtæning foregik lige så meget i hovedet som på atletikbanen og Stefan Holm anskaffede en guldtrøje med sit navn og et 1-tal på.

”Jeg havde set det ske i mit hoved masser af gange. Hver aften inden jeg faldt i søvn, havde jeg visualiseret det spring og forsøgt at fange følelsen. Letheden i kroppen, farten på de sidste skridt og svævet over stangen,” fortæller Stefan Holm til Rasmus Ankersen.

Første skridt i konsekvenstræningen er at indånde og absorbere det store billede, skriver han derefter. Når man har fanget den første essens af træningen mod det ultimative mål: at trænignen ikke er et mål i sig selv, men et middel

Design - Den bedste træningsdesigner vinder

Nu skal første trins ultimative mål, spaltes til atomer. Hvilke delmål er næødvendige at nå, for at komme bare ét skridt nærmere det ultimative?I sin bog bruger Rasmus Ankersen den danske fodboldspiller Simon Kjærs sorte bog med håndskrevne målsætninger til at vise, hvor konkret, denne strategi skal bruges. Simon Kjær skal blandt andet:

”Komme i SAS-truppen inden for et år.”

”Bedste spark i klubben.”

og

”Være spilstyrende i 90% af mine træningspas.”

Et godt træningsdesign kræver tid at planlægge. Det skal indeholde skarpt definerede punkter. Det er det, Simon Kjær gør, når han beslutter sig for at forbedre sit spark og bliver ude for sig selv 20 minutter efter holdtræningen for at træne sin fodstilling inden han løber til bolden.

 

Anstrengelse - Dit nervesystem er totalt ligeglad med, hvem du er...

...det bekymrer sig kun om det, du gør.

Konsekvenstræningens fjende nr. 1. Er tom snak og varm luft, skriver Ramus Ankersen i sin bog. Derfor kræver tredje trin i træningsplanen handling. Det handler om at gøre det, man har sat sig for – ikke mere, men bestemt heller ikke mindre. Som Bjørn Borg sagde om sin træning, da han var på toppen:

”Jeg trænede fem timer om dagen, og jeg forsøgte at få hvert slag til at blive perfekt.”

Evaluer - Sandheden og intet andet end sandheden!

For at nå målet skal du gentage din træning igen og igen. Men ikke uden at rette det til via konsekvent selv-evaluering. Rasmus Ankersen kalder det reflekterende repetition og inddrager chefen for Goldman Sachs lederudvikling, Steve Kerrs ord:

”Hvis du ikke ved, hvor succesfuld du er, vil to ting ske: For det første bliver du ikke bedre, og for det andet stopper du med at bekymre dig om det. ”

Ærlig evaluering og konstant stillingstagen til det, du gør, er det fjerde led i cyklussen.

Uge 45 - 2009


  

Sådan er den gode leder skruet sammen

Vil du være en succesfuld, effektiv og respekteret leder, er der fem regler, du skal opfylde.

Visionsrig, karismatisk, engagerende, en god coach. Buddene på, hvad der kendetegner en god leder, er næsten uudtømmelig. Men faktisk kan det, der gør en leder til en dygtig en af slagsen, koges ned til ganske få regler, som lederen skal følge.

Sådan lyder konklusionen i den nye bog ”Lederskabskoden”, ifølge hvilken forfatterne har fundet opskriften på det gode lederskab.

I alt fem regler skal man som leder følge for at opnå succes i sin lederrolle. Samlet betegnes de som en kode, fordi de ligesom en genetisk kode bestemmer hvad vi indeholder som mennesker, udgør grundlaget for alle gode ledere, skriver forfatterne.

- Hos nogle ledere er koden tilsyneladende medfødt, mens andre må gøre en indsats for at tilegne sig den, men uanset hvad er den en absolut betingelse for effektivt lederskab, skriver de tre amerikanske forfattere Dave Ulrich, Norm Smallwood og Kate Sweetman, er alle til daglig arbejder som eksperter i ledelse inden for universitetsmiljøet.

Form Fremtiden

En god leder er strategisk og kan tænke langsigtet på vegne af organisationen. Han kan besvare spørgsmålet ”Hvor er vi på vej hen?” og sikrer sig, at alle omkring ham forstår, hvilken kurs, der er afstukket.

Han finder ud af, hvor virksomheden bør bevæge sig hen for at opnå succes i fremtiden og udtænker planer for, hvordan det mål nås. Om fremtidens idéer er bæredygtige prøves løbende af med mindre projekter.

På den måde skaber den gode leder selv organisationens fremtid.

Få tingene til at ske

Denne regel handler om, at lederen skal kunne implementere og omsætte strategier og mål til handling.

Han kan få forandringer til at ske og han ved, hvordan ansvaret for de forskellige opgaver skal fordeles imellem de ansatte, mellemledere og ledelse, så tingene rent faktisk sker omkring ham. Samtidig skal lederen kunne få teams til at arbejde godt sammen.

Engager nutidens talentmasse

Her gælder det for lederen om, at fa absolut mest muligt ud af de ansatte, som findes i organisationen i dag. Det gør man ved at engagere de ansatte.

Lederen skal identificere, opbygge og engagere talent for at opnå resultater her og nu. Samtidig skal han kunne gennemskue, hvad det er for talent, der mangler i virksomheden i dag og sørge for at få det ind i organisationen.

Den gode leder formår at gøre de ansatte loyale over for organisationen.

Opbyg den næste generation

Den gode leder skal ikke kun kunne engagere og sætte de ansatte af i dag i sving. Han skal også sikre, at virksomheden har en talentmasse i fremtiden.

Ansatte med potentiale til at blive ledere senere hen, hjælpes til at udvikle deres ledertalent og få succes, og i det hele taget skal ansatte hjælpes til at udvikle deres karrierer inden for organisationen.

I det hele taget sikrer den gode leder, at virksomheden har den nødvendige talentmasse til at kunne leve videre som organisationen, når de talenter, som virksomheden har i dag, ikke længere er der

At være en god leder stiller også krav til lederens personlige egenskaber. Skal andre i organisationen følge en, er det nødvendigt, at der er et fundament af tillid og troværdighed.

Invester i dig selv

Det er ved lederens integritet og tillid, at andre menneskers loyalitet og goodwill.

Den gode leder er en, der er i stand til at lære af sine succeser, fiaskoer, opgaver, bøger, underisning, medmennesker og livet i sig selv.

Ud over at have en bestemt personlighed, skal den gode leder være særlig dygtig til at leve op til en af de fire foregående regler – han skal have en særlig styrke. De fleste er naturligt prædisponerede inden for et af de fire områder, og kan for eksempel være enten strategisk anlagt eller god til at udvikle andre mennesker.

Inden for de andre tre lederskabsområder skal den gode leder som et minimum være gennemsnitlig i sine evner.

Jo højere op i organisationen en leder kommer, desto større krav er der til, at lederen er dygtig inden for alle de fire foregående regler.

Uge 44 - 2009

Hvordan får du succes?

Der findes ingen egentlig opskrift på, hvordan du får succes. Men undersøgelser viser, at der specielt er tolv punkter, der går igen hos succesrige personer. Her får du muligheden for at kigge disse mennesker over skulderen.

Tolv nøgler til succes:

1. Du skal opstille og forfølge klare specifikke mål Du skal finde et specifikt mål, som du ønsker at forfølge. Herefter skal du beslutte dig for, hvornår du skal opnå målet.

2. Du skal skabe et trossystem Du skal tro på dine mål. Hvis du ikke gør det, vil du opleve en indre konflikt, og det vil være meget vanskeligt for dig at forfølge de mål, du har sat dig.

3. Du skal udvikle en tids- og målstrategi Selvfølgelig skal du ikke planlægge alt, hvad du foretager dig. Men for ikke at spilde din tid på for mange ’ligegyldige’ ting, er det nødvendigt, at du laver din egen tids- og målstrategi.

4. Du skal udtrykke din entusiasme Evnen til at skabe entusiasme er vigtig i arbejdslivet. Vi sælger alle et eller andet. Det kan være en idé eller et produkt eller noget helt tredje. Derfor udtryk din entusiasme i forbindelse med de ting, du beskæftiger dig med. Det er ikke kun et effektivt salgsredskab men også godt for dit generelle velvære.

5. Du skal udvise drive og energi Drive er en psykisk tilstand. Energien en det fysiske drivmiddel, som holder den i gang. Du skal være i fysisk og psykisk god form for at kunne udvise drive og energi.

6. Du skal bruge dine empatiske evner Empati er evnen til at relatere til andre mennesker ved hjælp af intuition og situationsfornemmelse. Empati skaber forståelse og tillid mellem mennesker. På en arbejdsplads er det med til at give et godt arbejdsklima. Derfor værdsætter de fleste virksomheder denne evne højt hos deres medarbejdere.

7. Du skal bruge dine rollemodeller Kopier dine rollemodeller. Rollemodeller kan være folk i din omgangskreds eller kendte personer, som du beundrer. Vidste du, at succesrige mennesker i højere grad end andre læser biografier og selvbiografier?

8. Du skal lære at kommunikere rigtigt Det er vigtigt, at du er god til at kommunikere med andre, men lige så vigtigt er det, at du også er god til at kommunikere med dig selv. Underbevidstheden er nemlig en vigtig allieret, når du forstår at kommunikere rigtigt med den.

9. Du skal gøre op med dig selv, hvor meget du er villig til at ofre for din succes Du er nødt til at gøre op med dig selv, hvor meget du er villig til at ofre for at nå dine mål. Er du villig til at betale prisen?

10. Du skal overvinde afvisninger og frustrationer Det er altid frustrerende at blive afvist, men du klarer dig bedst, hvis du lærer at håndtere disse frustrationer.

11. Du skal vise udholdenhed og være villig til forandringer Du skal lære at se forandringer som muligheder i stedet for trusler. Hvis du er en vinder, giver du aldrig op. Du kæmper videre, selv når tingene går i hårdknude.

12. Du skal anvende kreativ tænkning. Dyrk dine kreative evner. Alle kan lære at blive bedre til at tænke kreativt. F.eks. kan du beskæftige dig med emner, som du ikke har beskæftiget dig med før. Det er med til at holde hjernecellerne i gang.

KILDE: John Evan-Jones, Hvordan vinder vinderne?

Egmont: 1998. Relvant link: www.evan-jones.com

Uge 43 - 2009

6 dyder ledere kan lære af Morten Olsen

6 dyder ledere kan lære af Morten Olsen

Hvad kan en moderne leder lære af fodboldlandsholdets boss? Seniorjournalist Carsten Steno søger efter svaret.

I weekenden kvalificerede det danske foldboldlandshold sig til VM i Sydafrika i 2010. Det er en bedrift, der stadig optager sindene i denne lidt nyhedsfattige efterårsuge.

Alle vi, der godt kan lide fodbold, glæder os allerede til VM, og vi får en herlig lang optakt til den store begivenhed med træningskampe vinteren og foråret igennem.

Naturligt nok koncentrerer opmærksomheden sig især om landstræner Morten Olsen, der har stået i spidsen for landsholdet i næsten ti år og formentlig når højdepunktet i sin trænerkarriere, når de rød-hvide løber på banen i Johannesburg eller Pretoria næste sommer.

At styre landsholdet er som at lede en mellemstor virksomhed. Derfor er det også naturligt at se på, hvad det er for et ledelsesarbejde, Morten Olsen har præsteret, og hvad vi kan lære af det.

 

1. Kontinuitet

Landsholdets succes viser fordelen ved kontinuitet i ledelsen.

Fra sin tiltræden har Olsen udviklet og fastholdt et særligt spilsystem (4-3-3) og et spilkoncept baseret på boldbesiddelse. Konceptet har spredt sig ned i ungdomsrækkerne og skolet en hel generation af unge til en bestemt måde at spille foldbold på.

I ledelses-terminologien kan systemet både sidestilles med en langsigtet strategi og en organisations-struktur, der har forhindret de tendenser til slingrekurs, som ofte ødelægger en virksomhed.

Systemet har desuden gjort det lettere at udvælge spillere og integrere nye. Stillings-beskrivelserne for de 11 på banen har ligget fast fra starten. Fordelen ved at holde fast i strukturen har ikke mindst vist sig i den seneste kvalifikationsturnering, hvor Morten Olsen på grund af skader har måttet bruge ikke mindre end 37 forskellige spillere. Det har været let at forklare dem, hvad de skulle gøre.

2. Mandskabspleje

Mandskabspleje og konfliktløsning er en anden vigtig disciplin inden for ledelse.

Her har Morten Olsen formået at få det bedste ud af dem, han har udtaget. De har ikke alle været lige kapable, men de har overholdt de aftaler, de har indgået med landstræneren.

Desuden har Morten Olsen som andre gode ledere vist tillid til nøgle-medarbejdere som Jon Dahl Tomasson, Thomas Sørensen, Christian Poulsen og Dennis Rommedahl – også når de var i unåde i deres klubber og ikke til daglig spillede på førsteholdet.

På den måde er det lykkedes at fastholde et naturligt hierarki og skabe den balance mellem de erfarne med deres rutine og de yngre med deres dynamik, som er så vigtig på enhver arbejdsplads.

3. God i modvind

Morten Olsens ti år i spidsen for landsholdet har ikke været lutter fest.

Da kvalifikationen til EM glippede i 2007, stod kritikerne i kø med krav om hans afgang. Men Morten Olsen red stormen af - bl.a. takket være en vigtig opbakning fra hans »bestyrelse« i regi af DBU.

4. Kan vende modvind til medvind

Morten Olsen formåede at give holdet en ny start.

De vante omgivelser omkring træningen på Hotel Marina i Vedbæk blev skiftet ud med Hotel Marielyst i Helsingør, og nye trænere med speciale i målmandsfunktionen og angrebs-spil blev tilknyttet.

I ledelsesterminologien ville man sige, at Olsen evnede at revitalisere sin virksomhed, da behovet var der.

5. Kommunikation

Når man ved, hvad man vil, er det nemmere at føre dialog.

Som leder har Morten Olsen også måttet håndtere kommunikationen med de mange interessenter, der omgiver landsholdet.

Fordi han hele tiden har vidst, hvad han ville, har det været lettere at tage dialogen.

6. Skaber ro i staben

En leder skal undgå klikkedannelser og intern splid.

Endelig er han som leder gået i spidsen med arbejdsmæssig disciplin og har holdt sig fra at pleje venskaber med særlige personer omkring holdet.

Det kan være ensomt, men er nødvendigt for at modvirke klikedannelser og uro i medarbejderstaben. Det ved de fleste virksomhedsledere, men det er ikke alle, der som Morten Olsen formår at modstå fristelsen til at omgås dem, man bedst kan lide.

Landsholdstrænere som Sepp Piontek og håndboldens Ulrik Wilbek er flittigt benyttede som foredragsholdere og inspiratorer i erhvervskredse. Der er grund til at glæde sig til den dag, hvor Morten Olsen efter en velfortjent indsats trækker sig tilbage og får tid til at øse af sine erfaringer for ledere i dansk erhvervsliv.

Uge 42 - 2009

6 trin: Få en lattermild arbejdsdag

Alle arbejdspladser er afhængige af, at humoren stortrives i hverdagen, og mange konflikter kan løses ved, at den enkelte medarbejder selv er bevidst om sit humør, mener den populære foredragsholder Karen-Marie Lilllelund. Hun giver her opskriften på en dag fyldt med arbejdsglæde og latter – så kan du bare komme i gang.

Ser du sådan ud, når du er på arbejde? Ellers er der måske hjælp at hente her.

 

Trin 1. Start dagen med et grin
Det første skridt til en lattermild dag er at hente latteren op i brysthøjde. Hvis dagen i går var streng eller nattesøvnen ikke har været perfekt, kan man godt vågne med fornemmelsen af at latter er noget, der skal hentes op helt nede fra fødderne. Her starter din indsats.


Tag en lille dans under bruseren. Sving med alt hvad du har i stedet for at begynde med at planlægge og stresse allerede mens du vasker hår.



Trin 2. Brug turen til arbejde på at øge humøret yderligere
Hvis du er for genert til at danse med dig selv under bruseren, så kan du også nøjes med at lytte til god musik på vej til arbejdet.

 

Musik taler direkte til følelserne og kan være med til at sætte humøret et par grader op. Hvis du vel og mærke vælger noget musik, du godt kan li’! Tænk på det nummer, der altid vil trække dig mod dansegulvet til en fest og brug det i bilen eller på Ipoden.

 

Trin 3: Bryd rutinen på arbejdet

Når du så kommer hen på arbejdet så gør det til en opgave at bryde rutiner - bare én enkelt, hvis du kan.  Rutiner kan være gode og tidsbesparende, men en gang imellem skal der ske noget overraskende for mange gange er det overraskelsen, der bringer latteren frem, og gør dig mere nærværende.

 

Du kan f.eks. tage  en omvej gennem storrumskontoret og hen til din plads. Og hils på dem du kommer forbi. Måske møder du en kollega du ikke har set længe eller også bliver du overrasket over, hvordan din kollegaer ser ud fra en ny vinkel og det er der jo også en slags friskhed over.



Du kan også tage trappen i stedet for elevatoren. Så kan du jo fejre din bedrift som sundt menneske, når du når frem, og allerede der skulle humøret være steget et par grader.

 

 

 


Trin 4: Luk legen ind
Vær med til at lukke legen ind på din arbejdsplads. Leg er noget af det der gør os glade og holder stressen på afstand. Helt banalt set kan du lege på din kontorstol eller trække lod om kaffetjansen. Det behøver ikke at betyde at du skal spille bordfodbold i arbejdstiden. Det kan også bruges konstruktivt, så dine daglige irritationer ikke sætter sig fast til mavesår.



Prøv at udtænk legende løsninger. Hvis nogen klikker med en kuglepen og driver dig til vanvid – så find noget du kan spille på. Så holder hun op eller også begynder hun også og spille og så har I i det mindste fået et orkester.
Brug frokostpausen til at spille kort med nogen, tag en bold med over i parken eller på anden måde få et legende frikvarter. Det er ikke kun sundt for børn!



Trin 5: Og skru så op for venligheden
Dit humør bliver også bedre, hvis du viser nogen spontan venlighed. Tag kaffe med til din kollega, hold døren for nogen, og tilbyd din hjælp hvis du kan. På den måde kommer du til at føle dig bedre tilpas og det gør dine kollegaer på magisk vis også.



Trin 6: Forbered dig til næste dag
Og når du langt om længe når frem til sengetid – så brug et kort øjeblik på at finde tre ting, du glæder dig til næste dag. Så har du sat kimen til endnu en god dag

 

Bakkesangerinde og foredragsholder Karen-Marie Lillelund giver gode råd

Uge 41 - 2009

Her er 6 måder at finde arbejdsglæden på:

Lav en taknemmeligheds-liste - de næste 21 dage skal du, hver aften inden du lægger dig til at sove, tænke på tre ting du er taknemmelig for. Sig det højt og prøv og sørg for, at en af de ting du er taknemmelig for har en forbindelse til dit arbejde. På den måde øver du dig hjerne i at glemme alle de frustrerende ting og fokusere på det positive.

Hav det sjovt - mange tror at ordene sjov og arbejde er to størrelser der ikke passer sammen. Men forskning viser, at lidt fis på kontoret og masser af smil for dig til at tænke mere klart og du bliver mere kreativ.

Få de lyse ting ind på dit kontor - alt rundt omkring dig påvirker dig. Det spiller en væsentlig rolle, hvad du er omgivet af, men her kan du selv gøre en masse. Hvis du sidder i et gråt og trist miljø, så sørg for at på pyntet din arbejdsplads op med ting, der gør dig glad. Familie-billeder eksempelvis.

Skriv de negative tanker ned - hvis du bliver presset af onde rygter på din arbejdsplads eller andre dårlige nyheder, så brug tre timer på at skrive ned, hvad du føler. Al forskning viser, at det at man putter ord på følelserne, og ser dem skrevet ned foran sig, med det samme tager trykket af de negative følelser.

Investér i mennesker - folk der er pressede på deres arbejde knokler ofte uhørt på og starter på den måde en negativ spiral, hvor deres sociale relationer til andre skæres bort. Det er dumt, for det er gennem andre mennesker at man finder humør, inspiration og får energi.

Gør arbejdsdagen til en masse korte spinter - det er fuldstændig naturligt, at man bliver trær i løbet af en arbejdsdag og mister koncentrationen. Men ofte er det trættende i sig selv at tænke på alle de ting man skal nå og hvor mange timer man skal sidde og knokle. Så fokusér på én ting ad gangen, som en lille sprint, og få den sejr, at du er i mål og har løst en opgave, så får du energi til at gå i gang med den næste.