Menu
Gør en positiv forskel
13-01-2014

Uge 3 - 6 myter om at motivere

 

Du kender dem sikkert. De små ledelsestrick, som nogle ledere mener, kan være motiverende og rentable. Det er de bare ikke. Her kan du læse om et par af metoderne, og hvorfor de ikke virker.

 

 

 

Af Agnete Nyholm, Lederweb
 
Der findes mange måder at motivere sine medarbejdere på. Dog er der nogle faldgruber, man, ifølge magasinet Chef, skal være opmærksom på som leder. For der er flere myter om motivation, som faktisk kan have den stik modsatte effekt. Uovervejede metoder kan i sidste ende medføre mistillid og ineffektivtet blandt medarbejderne – og det koster på motivationskontoen. Læs her 6 udbredte myter, og bruger du selv et par af metoderne er der råd at hente, til hvad du kan gøre i stedet.
 
1. At sigte mod stjernerne
Du sætter organisationens mål så højt, at medarbejderne kun kan nå dem, hvis de overgår sig selv. Mange ledere tænker ud fra deres egne erfaringer, når de vil peppe medarbejdere op og gøre dem effektive. Men de snyder sig selv. Selvom medarbejderne undertiden kan gøre det umulige, kan de, hvis de presses for hårdt, tabe pusten for tidligt. Ifølge professor i psykologi Robert Eisenberger kan højtydende folk, der oplever gentagne fiaskoer knække lettere ved næste vanskelige opgave. De giver måske hurtigere op, selvom det kun kræver bare en ekstra tand udholdenhed. Som leder mener du måske, at kravene motiverer medarbejderne til at udrette mere, end de havde gjort med et ”lavere” og måske mere rimeligt mål. Ofte er ledere selv presset til hele tiden at gøre det bedre, og derfor kan det virke rimeligt at udsætte medarbejderne for det samme pres.
 
Gør i stedet dette:
 

  • Sæt mange milepæle og delmål, så medarbejderne oftere kommer i havn. Dette øger den positive forstærkning, hvilket øger motivationen. Små mål, der eskalerer, giver de hurtigste resultater og skaber et arbejdsmiljø, hvor folk føler sig trygge ved at forsøge at nå dem.
  • Visualiser succes. Ideelt, hver time, eller hver dag, eller i værste fald hver uge. Fejrer I kun mål en gang om måneden eller sjældnere er motivator-effekten spildt.
  • Planlæg på forhånd, hvordan du agter at forstærke succeserne, når de kommer.
  • Fokuser på de positive ting, du ønsker at se mere af, i stedet for det medarbejderne ikke gør. 
     
2. Præstationsmålinger
Du måler medarbejdernes præstationer med henblik på at sammenligne dem med hinanden. Men ranking af medarbejderne er et nulsumsspil. Når de øverste skamler er fyldt, er alle andre lavere rangeret, uanset hvor godt de har arbejdet. Systemet modvirker på den måde teamwork. At konkurrere kan man gøre på fodboldbanen– ikke i blandt ligeværdige kollegaer. Konkurrencer mellem medarbejdere, er mere ødelæggende end motiverende. I sidste ende er der risiko for at medarbejderne tager genveje, risici og ignorerer kvaliteten. Du har gjort dig nogen anstrengelser for at ansætte de bedste, så hvorfor skulle alle medarbejdere ikke blive klassificeret som topscorere?
 
Gør i stedet dette: 

Ranking er måske et middel til at afgøre, hvem der skal forfremmes, men ikke en måde at retfærdiggøre dommen over teams og enkeltpersoner.
  • Sæt individuelle mål for hver enkelt medarbejder eller enhed.
  • Begræns aldrig, hvor mange medarbejdere, som kan nå det højeste niveau – og forstærk gerne adfærd, hvor medarbejderne hjælper hinanden til at nå højere niveauer. Ideelt set hjælper medarbejderne på den måde hinanden med at nå guld, så den adfærd er god at belønne 
     
3. At lave nedskæringer
Når økonomien er stram, skal lederen handle. Det kan blive nødvendigt med fyringer, for at økonomien skal hænge sammen. Alle medarbejdere bliver påvirket af afskedigelser. De, der bliver afskediget kan føle sig usikre, deprimerede eller vrede på ledelsen. De, der er tilbage kan føle det samme, fordi de frygter, at det snart vil være deres egen tur. Enhver kan regne ud, at der vil være mere arbejde til dem, der er tilbage. Men risikoen er, at motivationen til at rulle ærmerne op og præstere mere bliver frygt og mistillid. Det har aldrig fået det bedste frem i mennesker. I stedet falder loyaliteten, sygefraværet kan stige.
 
Gør i stedet dette:
 
  • Sæt ikke fem direktører i et rum til at jonglere med hundredvis eller tusindvis af medarbejdernes job. Lad i stedet flere hjerner vurdere, hvordan omkostningerne kan reduceres. Der er mange eksempler på organisationer, der har formået at inddrage medarbejderne i at opklare, hvad der er urentabelt, og dermed undgået at skulle opsige nogen.
  • Nogle gange er det uundgåeligt at ”slanke”. Så tag godt hånd om dem, der må afskediges, og gør det fair. Alle andre overvåger nøje, hvordan du behandler dem for at se, hvad der måske venter dem næste gang, der skal ske afskedigelser.
  • Tag godt hånd om de ansatte der er tilbage. Bevidst positiv forstærkning er især vigtigt umiddelbart efter en nedskæring. Anerkend, når nogen påtager sig mere ansvar og hjælper kollegaer, og sørg for at opmuntre alle til at arbejde mere effektivt sammen, selvom der er færre på posten.
  • At etablere fratrædelsesgodtgørelse, hjælp til omskoling og jobsøgning kan godt betale sig. Også for dem, der er tilbage. De bliver mindre bange og arbejder mere effektivt. 
 
4. Sandwichmetoden
Ledere er ofte lokket af at indlede en snak om kritik ved først at give ros, derefter levere kritikken, og endelig afslutte med ros. Metoden er beregnet til både at styrke god opførsel og rette den dårlige. Det siges, at gøre medarbejderne mere modtagelige for kritik. Men forskningen har ikke bevist, at det virker. Den eneste, der får det lidt lettere på denne måde, er dig, som leverer budskabet. Hvis du bruger sandwichmetoden ofte vil dine medarbejdere krybe og gisne om kritik, hver gang du kommer med ros. De ved, at det medfører ubehag.

Gør i stedet dette:
 
  • Nogle gange er du nødt til at påtale den adfærd, du er utilfreds med. Så gør det klart og uden undskyldninger. Tal om, hvad medarbejderen gør, snarere end hvad og hvordan vedkommende er.
  • Sæt fokus på, hvad du ønsker at se ændret, og følg op med positiv forstærkning, så snart de gør det bedre.
  • Giv ikke kritik og ros på samme tid, selv om du har både positive og negative ting at sige. Vent en time eller en dag - altså så lidt sandwichteknik som muligt. 
     
5. At overvurdere de kloge og talentfulde
Den, som får status som dygtig, kan undertiden slippe af sted med ikke at følge reglerne og opføre sig ufølsomt. Og det er lederen, der skal rydde op bagefter. Men kloge mennesker laver, ifølge adfærdsforskningen, lige så lidt som alle andre. Behandl dem derfor ikke anderledes. Du betaler dine medarbejdere for, hvilken adfærd de udviser, ikke talent. Værdien ligger i den måde, folk bruger deres hjerner på, ikke hvilken IQ de har. Ingen personlighedstest kan forudsige, hvad mennesker er i stand til at gøre, og det er tvivlsomt, om sådanne tests kan afsløre den bedst egnede kandidat. Muligvis kan de sortere de mest uhensigtsmæssige kandidater fra.
  
Gør i stedet dette:
  • Sats på alle de medarbejdere, du har. Nogle forskere mener, at alle mennesker, med tilstrækkelig begavelse, i princippet har nok talent til at blive en ekspert på et hvilket som helst givet område.
     
6. At udpege "månedens medarbejder"
Du løfter en kollega, der belønnes blandt de andre medarbejdere, måske fordi vedkommende har præsteret bedre end nogen anden. Men uheldigvis glemmer du måske at fortælle de andre medarbejdere hvorfor.Ideen i det er, at de andre medarbejdere vil blive motiverede til at opnå den samme opmærksomhed. Men tricket er, desværre, ikke kun ineffektivt, det kan ligefrem være skadeligt. Lad os sige du har 20 ansatte. Så har du formået at sænke humøret for de resterende 19 af dem. I værste fald kan der være medarbejdere, der konkluderer, at de ikke er gode nok. Den udvalgte ved også, at det kun er kortvarig lykke – snart er hun blot en del af flokken igen. En anden pointe er, at dine medarbejde muligvis også gennemskuer, at udmærkelsen blot er en vandrepokal, som alle får før eller senere, uanset om det er fortjent eller ej.
 
Gør i stedet dette: 
 
  • Lad være med at begrænse, hvor mange medarbejdere, der skal anerkendes. Medarbejderne behøver ikke at skulle konkurrere om positiv opmærksomhed. Organisationens succes afhænger af, at alle medarbejdere klarer sig godt.
  • Husk, at alle, der præsterer over standard, bliver anerkendt og udmærket. At uddele positiv opmærksomhed er ikke bare effektivt, det koster lige så lidt som at trykke på ”like” knappen på facebook.